品牌企业财务管理目标,品牌企业产业化、标准化

品牌企业财务管理目标

品牌企业财务管理目标大致是:①筹资最大化。②成本最小化。(③利润最大化。④股东利益最大化。而这其中包含具体操作的:①整体目标总产值最大化、利益最大化、股东利益最大化、价值最大化。②局部与阶段目标的筹资中的降低成本与风险,投资中的提高投资回收,降低投资风险。③运营管理中的合理使用资金,加速资金周转提高资金效率。④利润管理的资源、19资产、资金、资本的合理配置。俗话说:“吃不穷,喝不穷,算计不到准受穷。”人如此,家庭如此,企业也如此。财务本质是管理有形的资金、资产与无形的资产管理,这其中成本与利益管理,是财务管理的核心。重数据与比较是财务管理的基本方法。产业、企业、公司的资金来源,包含商业信用、债券、商业银行以及他金融机构。因此:①使产业、公司企业的投资者利益最大化,是企业经营中必须时刻面临的向题。②使员工利益与企业公司产业利益相一致。③社会利益最大化的条件,是社会资源的合理分配,也就是使资源更多流向生产效率高效益好的产业、公司、企业。衡量标准就是拥有财富的信誉度。财富最大化会使产业公司企业的股票市场价格最高、持有率最高。

品牌企业产业化、标准化

1984年,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。经过近20年的发展,海尔集团由1个亏空141万元的集体小厂,到200年人选美国《商业周刊》100强而成为惟ー人选的中国品牌。同时,“海尔”这两个字的价值从无到有,从小88到大,目前已发展成为1个涵盖所有家电产品、综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。从打造名牌实施产业化标准化品质化,从1984年到1991年,海尔只做冰箱1个产品。海尔集团将“有缺陷的产品等于废品”当做企业的头等大事来抓,他们硬烂了76台有缺陷的冰箱,使标准化品质化名牌深入人心。因此说,海尔人的名牌意识是通过“砸冰箱”砸出来的。海尔的品牌战略始于质量管理。在整个质量管理过程中,海尔采取了日清管理法一一当天的工作务必当天完成,必须有质的提高,海尔制定了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系,行使“质量否决权”。即将每道工序质量责任的大小,编制质量责任价值券,出现质量问题均可当场撕券,罚劣奖优,及时兑现。除此之外,张瑞敏还给员工灌输“下道工序就是用户”的观念,进而创造出海尔产品的“零缺陷”。当质量达到零缺陷时,海尔把重点转向了服务。海尔不仅仅强调售后服务,还强调售前、售中服务,到目前为止已全部实现国际星级服务。利用名牌优势产业化经营,海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始,在短短的3年之内兼并青岛空调器厂,4年之后兼并青岛红星电器集团武汉蓝波希岛公司,到197年兼并菜阳电熨斗厂为止,共兼并企业14家投人资金7000万元,扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元。凭借“海尔”品牌盘活被兼并企业的有形资产,实现产业化经营使原来已经凝固的有形资产实现快速增值,充分发挥名牌资本巨大的增值潜能。