小企业对大公司专利封锁的对策研究,小企业品战略选择

小企业对大公司专利封锁的对策研究

我国加入WTO后,跨国公司依靠其专利权对我国民族企业进行封锁。最典型的事例是所谓的DVD事件:1999年,被称为6C的日立、松下、三菱电机、时代华纳、东芝、JVC六大技术开发商结成专利保护联盟,向全球发表“DVD专利联合许可”的声明。“6C拥有DVD核心技术的专利所有权,世界上所有生产DWD专利产品的厂商,必须购买专利许可才能从事生产。”…2000年底,6C向中国企业宣布了“DWD许可激励计划”,“计划”规定:中国的DVD整机生产厂家必须向他们缴纳产品净售价的4%或每台4美元的技术专利许可费:为每台DVD解码器缴纳净售价的4%或每台4美元的技术专利许可使用费:除此之外,每张DD光盘还要支付7.5美分的技术专利许可费。假如中国的DVD产业接受这个激励计划,那么这样的高价勒索必然导致电子产业的毁灭性打击。2002年初,以非利浦为代表的3C于2002年1月9日,在英国以DVD未缴纳专利许可费属于侵权产品为由,申请海关知识产权保护,扣押了深圳普迪公司运往欧洲的3864台DVD。紧随其后,2002年2月21日,惠州德赛视听科技出口到德国的3900台DVD播放机,也因同样的理由被当地海关扣押。*3月6日,在英国遭扣押的两批总量达数万台中国DWD在交纳了一定数额的专利许可费后被放行,这场由中国DVD生产企业欠缴知识产权使用费带来的出口风波已得到暂时性的解决。假如孤立的看DVD事件,可能会认为这是偶然的贸易争端。但结合其它一些实例分析,就会发见问题的复杂性和严重性。目前,我国一些主要技术领域外国专利申请占优势,据对1994年到1998我国受理的有关计算机、医药、生物、通讯和半导体等高科技领域发明专利申请的统计,国外申请分别占70%、60.5%、87.3%、92.4%和90%。这是国外一些跨国公司、科研机构等在中国部署专利的活动。凭借外国专利权人所取得的专利权,它们开始对中国的企业展开专利战,也就是高价收取专利许可费。2002年7月24日,加拿大GE公司获得“弗朗西斯型水轮机的叶轮”制造技术专利,2003年4月29日,该公司便要求对龙滩水电站7台70万千瓦水轮机组征收5000万人民币的专利使用费。它还要求今后我国三峡右岸和其他已立项的大中型水电站的100多台发电机组也得繳纳对上述专利的使用费。”类似的例子还有一些,对这些例子全面进行分析,我们的结论是:中国企业正面对越来越严峻的外国专利权人主要是跨国公司的专利封锁,国内企业尤其是小微企业的生存和发展受到严峻挑战。怎样应对挑战,成为不仅关系到国内小微企业的健康发展并且作为决定我国未来在世界经济格局中地位的重要问题。

小企业品战略选择

1.敢为天下先在经济产业的发展历史进程中,新兴的产业或者新兴的市场会相继出现;这些新兴产业或者市场既有巨大的诱惑又隐藏着莫大的风险,可是,一旦成功,回报却是惊人的就如鲁迅所言,第1个吃螃蟹的人面临着生死两选的局面:要么被螃蟹毒死,要么品尝鲜美的蟹肉。采用这一战略的小企业品牌的战略目标是为了占领新兴产业或者新兴市场。这战略的目标是不可能奢望塑造大的强势品牌的,尽管每1个品牌机构都想成为叱咤风云的品牌巨鍔。可是,不能就此否认它的初始愿望是为了占据水久性的领导地位。在所有小品牌战路中,这是1个赌博性很强的战略,风险高而成功率很低,不容许有失误,也不可奢望有第二次机会。例如,山东临沂的双月圆集,在创业时进军的是教育地产业。这一产业当时还只是1个模糊的概念。当时临沂是仅次于浙江义乌的中国第二大小商品集贸中心,人们的富裕程度较高,许多“小老总”忙于生意而没有时间教育孩子,寄希望于有某一类型的私立学校;这些人中也希望能有高档的居住环境和条件。双月圆的创始人王卫军就敢为天下先,大胆进入教育地产业,首先创立双月圆私立学校,把入投入当地的高端房地产业。一举成功!成为当地的领导品牌,并且在向上海青岛进军,还在有条不紊地向相关产业进军。在塑胶产业的发展史上,美国杜邦写下了浓墨重彩的一笔。杜邦在经过了15年的屡败屡战、屡战屡败的艰辛研究之后,研制出了真正的合成纤维尼龙。杜邦立即进行大规模投资生产,并全力推广和传播,广告铺天盖地。塑胶产业由此产生和蓬勃发展。这些敢吃螃蟹的小企业的创业者们,往往是白手起家。美国的苹果电脑公司的创始人是两个年轻的工程师,他们在车库里创业,当时没有必要的财力支持也没有商业经验可是他们从开始就是把“创建并控制1个产业”作为战略目标。“敢为天下先”战略听起来好像是在讲述企业家的胆略。是的,可是不是全部。采用这一战略必须要有周密的思考和审慎的分析。不是说哪个人在突然间冒出来1个自认为绝妙的好点子,就匆忙付诸实施,这样是不可能成功的。要使这样看来像是孤注一掷的战略取得彻底的成功,创新性的战略思想或人们人为的"goodidea”必须建立在对经形态、发展趋势等等的科学分析和深思熟虑的基础之上。中国在教育学生的情况下总是强调“成功是996的汗水加1%的机遇”。而事实并非如此。对于采用“敢为天下先”战略的小企业,成功与失败只是1步之遥;失败与成功的问距就是缺少了运气和机遇。他们遇到的更多的是穷困潦倒的失败而不是香车宝马、鲜花掌声的辉煌成功。2.“坐轿子股市里有1个俗语叫“坐轿子”,意思是指趁股市的庄家抬高某一支股票时也跟进持仓,待赚到自己理想的价位时抛出(当然必须赶在庄家溜走、股价大幅度下跌以前),从而营利。小企业的“坐轿子”战略更偏向于创造性模仿方面。我们都晓得日本大和民族是1个最善于学习外来文明的民族,日我们化也是1个杂糅了中国文化和欧美文化但又融合凝聚在一起的复合性的文化。这一特征反映在日本的小企业创业领域,就是善于学习和借用别人已经创造的东西,进而应用和再创新,也创造性模仿或者叫作模仿性创造。采用这一战略的日本小企业家有时好像比被模仿企业更能够理解创新所代表的东西。在日本的汽车工业领域、家电产业领域、计算机产业领域,等等,这一现象是面上的整体现象而不是个案现象。以“车到山前必有路,有路必有丰田车”的丰田公司为代表的日本汽车制造业界,在19世纪的30年代起步,开始生产在欧美技术已经相对成熟的汽车;而在世界大战以后,继续学习和运用欧美的技术来制造汽车;为了攻入美国的市场进行借牌生产。在创造性研发和资本积累到一定程度之后,开始使用自己的牌子进行推广和传播。一举成功。现在仅丰田公司一家的汽车年产量就达世界汽车总年产量的10%左右。在这些战略开始运用的情况下,所在的市场已经形成,这一新兴产业已经为人们所接受并且追求消费;通常市场的需求远远地超过那群创造者企业生产和供应能力:市场的区划已经众所周知或者能够知晓,并且能够通过市场调研得出消费者或潜在消费者群体,并且他们的消费心理和消费行为已经能够把握和预测。“坐轿子”战略的目标并不单单是为了完全享受“坐享其成”的各方面的成果,而是在“坐”的同时,拼力学习、创新性应用,在为了塑造强势品牌积蓄力量。其战路目标是在少冒风险的前提下,占据市场和行业的领导地位。在半导体问世时,世界钟表业皆用此技术以求计时更准确和可靠;瑞士钟表公司很快生产出了石英表。可是由于瑞士钟表业的转产比较慢,致使他们决定逐步推出石英表;在这漫长的过程中,石英表的价格高得惊人,属极其奢侈的高端产品。然而,善于学习、模仿和找寻机会的日本钟表业快速出击。尤其是日本的精工钟表公司,这家日本市场上的传统钟表制造商,看到了这一天赐良机,立即采取行动,运用坐轿子战略,进行创造性模仿,大规模生产和销售石英表,并且成为世界标准。等到瑞士钟表制造商醒悟过来,为时已晚。精工石英表已经成为世界最畅销的品牌,几乎把瑞士钟表公司挤出市场。这里存在着两方面的问题,必须采取这一战略的小企业家们注意。一是,假如第批创新并大规模生产,并且非常成功,从而关闭了创造性模仿的大门,也即是不让你免费坐它的轿子,例如王安在实验室推出的文字处理器或者杜邦公司推出的尼龙。那么,你该怎么办?第二是相反的,也是最为有利的,创造者没有失败,可是没有真正完全了解这成功,例如,苹果公司只注意生产而不注重市场和消费者的需求转变。那么,你应该怎样利用这一有利机会?总而言之,“坐轿子”战略的艺术性很大,它要求必须具有市场敏锐性、灵活性,并且时刻把握市场的动态发展。更为重要的是,不要认为“坐上了轿子”就能坐享其成,而是要辛勤地工作,全力以赴。