企业运行QC080000时应注意的地方,企业运作ISO9001质量管理体系的十忌

企业运行QC080000时应注意的地方

企业运行QC080000时应注意的地方

QC080000有害物质管理体系是在ISO9001质量管理体系的基础上，添加了一些条款。除了按ISO9001的要求运行外，还应在运行过程中对以下方面进行控制：

1、对顾客的有害物质管理要求进行识别和评价，依据最严有害物质管理要求，建立公司有害物质清单，制订内部的有害物质管理标准。

2、将有害物质管理标准传达给供应商，与供应商签订环保协议，要求供应商按照有害物质管理标准，进行有害物质管理。并要求供应商定期提供第三方有害物质检测报告，按计划对供应商进行定期稽核。

3、公司需将环保产品与非环保产品分开隔商，生产环保产品的设备与非环保设备分开生产，并进行相应的环保标识。

4、对物料和产品进行批号管理。

5、IQC来料检验，需核对第三方检测报告，是否符合有害物质管理标准。

6、需定期将成品送第三方检测，看是否达到有害物质管理标准。

企业运作ISO9001质量管理体系的十忌

企业运作ISO9001质量管理体系的十忌(体系9001质量体系)

曾听许多人探讨过这样的问题，1个企业通过了ISO9001品质体系认证并取得了“认证证书，是否就说明该企业的品质体系在有效运行？产品品质就能很好地满足顾客的需求呢？回答显然是否定的。在通过了ISO9001体系认证的企业中，有的公司产品品质大幅度提高，经济效益十分显著；而有的却面貌依旧，甚至在企业内滋生恶习：我们是通过了ISO9001的企业，还有什么要改的？证书是给顾客或别人看的，以前没有这个系统还不是一样做得很好？ ISO9001品质体系有效运作的根本：“应该做到的要写到，写到的要做到，做到的要有记录。品质管理的这三条基本要求看似简单，但在实际工作中执行起来，许多企业便会出现这样或那样的问题。也就是说，怎样落实“流程+表单，让品质体系真正发挥其功效，还必须我们日常的维护，并建立正确认识，以避免出现一些不必要的错误。特依常见问题汇总品质系统动作十忌，以供参考。)

一、忌言行不一只说不练

“言是指相关文件或作业指导书之规定，“行指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即 “应该做到的要写到；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到这一准则。而在非关键过程中，“言行不一的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练。“走出实验实，没有高科技，仅有执行的纪律。要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依据实际不断检讨和完善我们的 “相关程式或作业指导书，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。

二、只做不记

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录。这样做也许一两天没什么问题，能够凭着记忆去处理一些问题，但1个星期或1个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，必须借鉴以前成功或失败的经验，必须做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

三、用行政命令代替程式

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥——与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡，陷入混乱状态。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。

四、忌随意性强

主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下3个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，因此我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患！

五、忌概念模糊

对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲当成“乙，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，许多主管喜欢用“品质问题来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。假如我们能弄清品质概念，学会用“出处来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该能够有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题；实际上，概念模糊除影响我们的工作效能外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。

六、忌对品质讲前提

对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在顾客等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题。也许在当时顾客不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正由于我们的产品很俏，有许多顾客在使用，假如发生品质问题我们也许不知，但顾客却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，因此不论在什么情况下，对品质谈条件都是不合适的。

七、忌以偏概全

以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。

八、忌系统与组织脱节

一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念，曰：“1个从事品质工作的人假如功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动阶段，他一样能够成功推行品质系统并获得认证……这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许能够做到，但假如要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：

a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；

b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；

c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；

d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。

试想，1个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，怎样能达成以上效应，怎样去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。

九、忌过分依赖于系统稽核

曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为何你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……且不说“所有稽核采用的都是抽样方式，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，由于它会让被稽核的供应商丧失一次找寻真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，必须组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包含它的结论。

十、忌品质就是品管的事

一旦发生品质问题，许多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质而言，相信大家都晓得，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，公司产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何1个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，因此，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包含供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……

(总之，通过了ISO9001体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最少起点的1个证明。它有很好的思想，强调满足顾客要求，提供了1个“以顾客为中心的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。要贯徹它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也仅有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。)