品牌危机公关步骤,品牌危机管理的4种错误心理

品牌危机公关步骤

品牌危机公关失败的例子不胜枚举，从三株事件到标王秦池，从中山爱多到百年老字号冠生园，它们的“轰然倒下”，都源于公关意识的淡漠，以及危机到来时的“毫无准备”及“茫然失措”。既然危机是无法完全避免的，那么，中国的企业怎样才能“免蹈覆辙”?在遭遇危机事件时，怎样来积极地勇敢面对呢?我们能够按照品牌危机发生及解决的时间顺序，来有计划、有步骤地实施危机公关行动。’1．品牌危机公关筹划期应该立即组织有关人员、，专家成立危机公关小组，调查情况、对危机的影响作出尽量准确的评估，指定计划控制事态的发展。其中要注意以下几点。(1)动作要快。这是危机公关最大的特点。在CECT手机的“HELLOCHOW”(你好，中国狗)危机中，尽管中电通信在与消费者的互动性、谅解性细节上做得并不算好，可是事件一产生，中电通信市场总监就飞赴南京调节此事，发表公开声明，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联络，这一点表现了中电通信对这个公关危机的重视程度和迅速及时的反应，对于最后解决这次危机起到了至关重要的作用。而在杜邦特富龙“不粘锅”危机和可口可乐比利时中毒危机事件中?，由于反应慢，动作迟缓，导致了最终的巨大损失。(2)明确危害程度。1个企业，能够将危机定级，针对不同的危机宣布进入某一危机状态，举全企业之力解决危机。(3)口径一致。在危机来临时刻，企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成1个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。内部高管人士在事件第一时间：要有碰头就此事做到口径一致。新闻发言人专门负责与外界沟通，尤其是新闻媒体，及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的必须把公关信息发布出去，形成有效的对外沟通渠道，使公众对企业处理危机的诚意感到能够信赖。这样，就能够避免危机来临时对外宣传的无序、混乱以及由此可能产生的公众猜疑，便于企业驾御危机公关信息的传播。(4)沟通保持顺畅。每个企业都会面对危机，此时的关键是采用何种方式。明确必须和外界交流的内容，最忌讳什么都不说。人们的好奇心是不会由于企业没有透露信息而消停的，只会促使人们进行各种猜测。一定要保证对外信息沟通顺畅，专人24小时监控媒体和舆论的发展，跟媒体随时联络，根据新的状态发出自己的声音。此外，也要注意保持企业内部人员以及企业和经销商之间的信息沟通顺畅。2．危机处理阶段这个阶段主要是一方面解决企业内部可能存在的问题，另一方面在明确了怎么说、说什么、对谁说以后，尽快将危机真相告诉新闻媒体和公众。此时，主要信息交流的对象为：媒体、消费者、其他公众、专家、政府、经销商、竞争对手。媒体是最主要的交流对象。企业针对消费者和其他公众的信息沟通大部分是通过媒体进行的。新闻媒体的正面或负面报道对品牌危机都具有几何倍增效应，仅有正确地对待新闻媒体，企业才能在品牌危机中有所作为，否则将在危机中一败涂地。这就是所谓的“成也媒体，败也媒体”。后文专门列举了怎样应对新闻媒体的几个方面的正确做法。消费者和广大公众，是企业最终要面对的。假如不能及时、准确、有效地将信息传递给公众，那么人们就会用想象力填满所有疑问，无论是猜测还是谣言都会成为真理。丰田公司在“石狮广告”事件中就体现出了危机处理的规范性和周全性，在通过媒体向消费者致歉并说明主观过错的同时，自始至终道歉声不断，并向工商部门递交书面道歉，其诚恳的态度得到了消费者的认同，最终无损于其优良的品牌形象。相反的是，依靠屡次侵华战争制贩军火起家的日本三菱公司，将其三菱越野车、重卡等汽车的设计、制造缺陷和其他质量问题隐瞒了长达20多年，在众多车祸后终于被消费者察觉，然而三菱公司却以各种借口加以推脱和隐瞒，甚至将本为路况不好以及为中国路况而专门设计的几款越野车发生车祸的原因也归结为中国路况不好，将本国和其他国家发生的一些车祸归结为用户“维护不好”或是“偶发事件”，终于导致了全世界消费者的愤怒，引发了三菱汽车的全球性危机，成为近些年曰本唯一处于亏损状态的车厂。专家的权威性，在企业处理危机中，特别是在企业和公众看法不一致而难以调解的情况下，往往能够起到决定性的作用。许多情况下，企业必须及时联络相关的专家、权威鉴定机构对产品做第三方权威认证，并配合对自己公司内部的生产流程，从原料到产品进行自查，这样的数据更能说服人，控制事态的发展。一些情况下，政府及相关部门的态度深深影响着舆论的导向。许多情况下，企业就是依靠说服政府(部门)来向消费者表明其品质无问题，或是问题的危害性并非想象中那么大，危机就可能由此发生转折。企业在处理品牌危机中，即使是不能依靠政府来解决或减弱危害，也绝对不能够无视政府部门的检查或警告，更加不能发生正面冲突!经销商对于企业而言，是必须要保证其忠诚度的合作伙伴，不能让经销商也和公众一样对企业产生疑问和猜测，因此要确保尽快尽量详细和准确的信息交流，向当地的经销商逐一说明事情真相，甚至召开全体经销商大会，让经销商先期有了知情权，使其感受到企业对他们的尊重，这样才能得到经销商的大力支持，保证企业眼下和未来的持续发展。3．形象恢复期就像可口可乐在比利时中毒危机中，在正视危机后终于作出了一系列正确措施。从发表道歉、召回产品、解决问题，到后续公关中退赔消费者损失、开设专线电话和专门网页回复各种问题、开展赠送促销活动等，企业在危机之后必须仍然不断地进行善后处理，承担责任，表明决心，延续不断地通过媒体和公众进行探讨交流，改进产品和服务，以“诚”相待消费者，才能维护好企业的品牌形象。

品牌危机管理的4种错误心理

根据危机的共性特征，对品牌危机管理具有危害性的错误心态有以下4种。1．侥幸心理侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的差异，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态发展。山西假酒大案事件中，汾酒开始时毫无行动，直到发现假汾酒才着急起来，赶紧声讨造假者，却没能以1个现代企业应有的气魄进行卓越有效的危机公关，这种为自己着急而不是为消费者着想的态度自然得不到消费者的认可，使品牌形象大为受损。更严重的是，其后汾酒也并没有采取大规模的补救性营销措施，结果使得消费者对汾酒品牌不再信任，最终退出了酒业强者之列。反观古井贡就高明得多，尽管并非当事人，自身企业也远离事发地，但古井贡借假酒事件，在报纸上发表了一封公开信，指出中国白酒行业应该以立法的形式来杜绝造假这股不正之风，并标明将为假酒事件受害者家属捐助20万元人民币的抚恤金，同时告诫消费者在购买白酒时要谨慎。这一举动引起了较大的反响，各大报纸纷纷转载古井贡集团董事长的信，3．15专题节目也对董事长进行了专访。很明显，在这样的企业行为之后，今后就算市场上发现古井贡假酒，人们的同情多于抵制。那么，古井贡借着假酒再推出别出新意的防伪标记，又会是1个怎样的局面呢?一次假酒事件，成了汾酒切切实实的危机，也成了古井贡的机遇，而原本这机遇是可能属于汾酒的。毋庸置疑，山西汾酒在处理“假酒案”的态度上存有侥幸心理——事不关己，高高挂起。这种侥幸心理本身就是缺乏危机意识的表现，特别是在可能涉及行业性危机时，这样的侥幸心理是非常危险的。2．隐瞒事实“家丑不可外扬”是中国固有的一种观念，这种观念被应用到企业管理中就会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响，并且还会出现诚信危机。2004年3月，上海媒体报道：来自权威部门和一些专家的说法，阿斯眯唑(息斯敏)是长效药，会引起心血管系统方面的副作用，对于肝功能不好的人，会使代谢时间增长，血浓度升高，从而对心血管造成毒性，甚至导致死亡。近期上海一些医院皮肤科已经停止使用“息斯敏”。息斯敏有毒副作用的消息一经传出，西安杨森公司立即遭到来自四面八方的指责。西安杨森公司只是在2003年底向相关医生发出《关于阿斯咪唑片拟改说明书的提示》，将单位含量减少。除此以外，西安杨森公司公关部王鹏标明，不愿对该产品的毒性等问题作出更多的解释。尽管西安杨森的代表不愿意作出更多解释，可是各个媒体还是进行了大量的报道，而这些报道有的具有推测性，有的具有质疑性．。西安杨森或许试图通过“不愿意解释”的方法来控制媒体舆论，实际上却失去了对媒体的控制。与此相反的是中美史克在其康泰克含PPA的危机事件中，表现出完全不同的做法，成为妥善解决品牌危机、树立品牌正面形象的案例。在该事件中，中美史克毫不隐瞒事实的真相，其《给医院的信》、《给顾客的信》发往全国，数十名经培训的专职接线员，就位负责接听来自顾客、消费者的询问电话，让人感受到企业是实实在在地为顾客着想，对顾客负责，勇敢地承担企业应有的责任。3．鸵鸟政策许多企业，在危机来临的时刻总是想着怎样躲避媒体的采访，这就是鸵鸟政策。一味地躲避，不面对事实，也不配合媒体进行舆论的疏导，这样的做法显然无助于危机的解决。面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下种子。像鸵鸟一样的逃避态度，随时把头埋在沙里，殊不知自己大大的屁股正露在外面。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。危机公关有一条金科玉律：出于对消费者的敬畏，在第一时间主动披露“坏消息”，尽量掌握主动权。遗憾的是，这一金律往往被一些企业有意无意地忽视了。2005年5月25日，雀巢在中国1步步陷入了严重的信任危机。进入中国市场26年，雀巢尽管也曾多次遭遇危机，但没有哪一次的影响能超过这一次。5月25日，浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3+”被发现碘含量超过国家标准要求，要求本省商家对相关商品下架。当晚，中央电视台《经济半小时》栏目播出了《雀巢早知奶粉有问题》节目，使雀巢一下子陷入了难以脱身的泥淖。这就是说，雀巢早在事发前15天，就已经知道自己的产品不合格，却始终不告知消费者，还让不合格产品在市场销售了长达半个多月之久。由于雀巢明知有过失却秘而不宣，一下子转化成了企业无责任感、无公德心的大问题。雀巢自己把事闹大了，将自己陷入危机之中。危机公关的1个重要部分，就是以尽快的速度向公众披露事实，向消费者提供更多信息，并确保所提供信息真实无误。雀巢显然一直没有很好地意识到这一点。早在1977年美国突然爆发的著名的延续近10年的“抵制雀巢产品”的运动中，雀巢公司就～直采取“鸵鸟政策”，直到最终避无可避，遭受到巨额的经济损失，才承认并实施世界卫生组织的相关国际法规。这场抵制运动使得雀巢美国公司奶粉危机延续了10多年，为此付出了惨重的代价。74．推卸责任在认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下，一些企业会抱着推卸责任的态度，认为反正这事也无人知晓。这种心态是错误的，纸终究包不住火，推卸责任后也许对短期经营有一定的效果，但从长远来看，事情还是会被曝光，企业不仅会失信于消费者，还会失信于媒体。．2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光，并且富士在遭曝光之后还以沉默作答。“与自己无关”的声明也只是推卸责任，进行敷衍。而在对待媒体上又采取“义正言辞”的态度，试图使媒体屈服。富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，标明要诉诸法律来解决被曝光事宜。事与愿违的是，就在富士发出声明的两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。可经过调查表明，在中港照相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。富上，本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可是令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开的秘密的情况下，富士居然未采取任何危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把责任推了个一千二净。富士作为一家国际性的公司，在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。“走私”事件被曝后，北京、广州等国内各大媒体开始的大规模追踪报道更是把富士与媒体的不和谐关系表露无遗。与柯达相比，富士缺乏了一种与媒体互动性的双向沟通。这种双向沟通不仅仅是一种物质利益上的关系，更重要的是精神层面上的东西。