商标危机的应对

美国《危机管理》一书作者曾对《财富》杂志排名前500名的大公司的董事长和总经理进行过一项关于企业危机的调查。调查结果显示，危机困扰的时间平均持续两周半，而没有应变计划的公司要比有应变计划的公司持续时间长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，同样，没有应变计划的公司要比有应变计划的公司持续时间长2.5倍。“智者千虑，必有一失”。尽管预警防范在先，但再周详的防范也可能会出现遗漏，或因企业不可控的外部因素而出现恶性事件，因此，商标危机还是有可能爆发的，一旦爆发，便会迅速破坏商标形象，并且使企业出现人心散乱的危险局面。因此，企业必须及时、果断地作出科学而有效的决策，引导舆论，稳定人心，迅速查清商标危机原因，抑制危机事件蔓延，缓解紧急情况，避免急迫过程中的盲目性和随意性，防止危机处理过程中出现重复和空位现象，以最终圆满地解决危机，使企业以及商标尽快从危机中恢复过来，重塑商标及企业的良好形象。一、商标危机处理的基本原则（一）主动性原则商标危机发生后，商标危机管理人员要正视危机，积极主动地采取措施，不断监测情况的发展与转变，并根据其转变情况迅速调整商标危机管理计划，调配人员、物力及设备，尽可能在极短的时间内控制局势的发展。而不应回避或被动性应付商标危机，更不应在营销危机发生后先急于追究责任或者向公众辩解自身行为。这样只会导致企业内部人心涣散，公众尤其是受害者对企业行为更为不齿，使得商标危机一发不可收拾。例如，2001年6月，日本雪印公司在因牛奶质量问题而导致顾客中毒事件发生后，不仅不采取有效措施收回被污染产品，查明事件原因，对受害者进行精神和物质上的赔偿，反而试图强调公司没有任何问题，试图掩饰错误与责任。雪印公司的这种行为，不仅于事无补，反而激化了企业与消费者之间的分歧，而最终使公司遭受重大损失，声誉扫地。（二）及时性原则商标危机处理与善后管理的目的在于，尽最大努力控制事态的恶化和蔓延，把因商标危机造成的有形和无形损失减小到最少程度，并在最短的时间内重塑或挽回企业的良好形象和声誉，重新恢复公众对企业的信任。因而商标危机一旦发生，企业就应迅速作出反应，立即启用商标危机处理计划，调动包含商标危机管理人员在内的所有员工投入到紧张的营销危机处理与善后工作中。在商标危机的处理与善后过程中，赢得时间就等于赢得了企业的生命、赢得了企业的形象和公众的信任。加拿大化学公司的唐纳德?斯蒂芬森曾说：“危机发生的第1个24小时至关重要，假如你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。”（三）诚意性原则在企业的经营管理活动中，公众利益是其最高利益所在。企业在商标危机管理过程中，应坚持诚意性原则，始终将公众利益置于首位。商标危机发生后，企业应首先从公众的角度来考虑问题，及时并真诚地向受害者标明歉意，必要时通过有影响力的媒体向公众道歉，以缓和企业与公众的分歧，获取公众和舆论的广泛理解与同情，并在一定程度上变商标危机为企业重新获取公众信任，恢复和提升商标知名度与美誉度的机遇。（四）真实性原则商标危机爆发后，企业应主动向公众说明事实真相，尤其与媒体沟通时，不仅应及时传递商标危机发展与商标危机处理的有关信息，还应注意信息的客观性与准确性，不刻意忽略或隐瞒有关事实，以误导公众，使公众与媒体的疑惑和恐惧增加，对企业产生不信任感，延长商标危机的影响时间。例如，2000年，东芝笔记本因其自身设计问题给用户带来了工作上的不便与失误，而公司却向中国用户刻意隐瞒了这一问题。事情被揭露后，东芝笔记本在中国不仅销量大减，并且引发了一系列的后续危机。（五）全面性原则商标危机对企业的影响是全面且全方位的。首先，商标危机不仅涉及企业的员工，同时也影响了外部公众和外部营销环境；其次，商标危机给企业造成了有形的价值损失和无形的形象损失；再次，商标危机不仅阻碍了企业目标的实现，也影响了企业的可持续发展。因而，在处理商标危机和善后时，企业应把握全面性原则，注意处理方式与善后措施的全面性，兼顾各方利益，在处理商标危机的同时，尽力维持企业的生产和经营，以使企业短期目标与长期目标均不受到较大影响。（六）协同性原则从商标危机管理关系到企业价值链的各环节、各部门，仅有各方行动统一指挥、有序进行、分工负责、协同合作，才能使企业对外解释与宣传统一，处理与善后行动步骤一致。任何无序的行为只会造成更大的混乱，使商标危机局势恶化。例如，退货危机不仅涉及企业的售后服务环节，也涉及新产品开发、产品设计与生产、中间商等环节和部门。二、商标危机处理的基本程序及对策（一）确认商标危机，采取紧急行动，控制危机的蔓延在企业面对商标危机时，恐惧和回避都无济于事，隐瞒和掩盖更是行不通。企业应正视摆在企业面前的危机开端，开诚布公地对消费者和社会公众的关注作出合理的回应，欺骗或拒绝回应的做法只会错上加错。正如美国一位企业危机咨询业务的专家考林?夏恩指出：“假如工作中出现过失，你只是面临1个问题，但假如你再试图遮盖它，那所面临的问题就是两个了，并且一旦事实真相被披露，谎言可能会比原先的错误更令你为之困扰。”奥古斯丁则给出了正确的策略：“说真话，马上说。”当危机苗头出现时，与其忽视甚至漠视商标危机的出现，不如在商标危机全面爆发以前将其控制住并迅速平息。从商标危机管理角度看，商标危机事态的严重性往往代表着危机应对资源的缺乏性。因此，应对资源的缺乏性要求商标管理经理在积聚一切可能获得的资源的同时，能够根据事态的缓急轻重，准确评估各个行动的优先次序，并据此分配资源，以求得资源利用效率的最大限度发挥。（二）成立商标危机指挥中心一旦企业确认商标危机已经无可挽回地爆发后，一方面，企业应选定一批员工，如事先选定的危机管理小组人员作为商标危机紧急状态下的指挥中心，专职从事危机的处理工作。商标危机处理小组一般由企业的高层管理人员（如首席执行官）、公关人员以及有关部门负责人参加，致力于尽快弄清商标危机的真相，准确地确认商标危机的性质、范围以及原因，提出解决方案，并领导、协调企业完成两个危机管理任务：一是调动企业内外资源，以处理危机；二是负责内外沟通。另一方面，企业应让其别人继续公司的正常运营工作，也就是说，在企业危机管理小组与企业运营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”，以尽量减少各小组间的相互干扰。（三）进行积极、真诚的内外部沟通完美的沟通是指经过传递之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，它在成功的商标危机管理中是至关重要的。其中包含两个方面的内容：对内沟通和对外沟通。1.对内沟通。在所有的公众里，员工一般是最复杂和最敏感的。商标危机中，员工既可能成为企业最可信的同盟军，也有可能成为极具破坏性的敌对者。由于商标危机中，企业要比任何情况下都必须员工的支持，假如他们支持企业，他们就更可能保持一种积极的态度，这有助于说服顾客、供应商等，并让其产生同感。2.对外沟通。一般而言，商标危机中必须进行沟通的程度同危机本身的复杂程度和受其影响的社会公众直接相关。对外沟通顾名思义就是指企业在危机中针对企业商标危机的外部受众所进行的沟通，主要包含与顾客、新闻媒体、其他受众及社会大众的沟通。通常，没有企业不清楚顾客对本企业发展的重要性，他们也会否认新闻媒体对企业危机的报道可能会加大或减小危机处理的阻力和难度的事实，然而，他们往往会忽视企业其他重要的受众，而这会使其遭受极大的形象损失。值得注意的是，媒体在报道企业事件时，一是没有义务按照企业的想法和意愿去明确报道角度或重点；二是有可能因不准确的语言描述而背离了企业所表达的真实内容。对于曝光有误或报道失实，积极的处理方式是：（1）对媒体标明理解，与媒体协商挽回影响；（2）在出示证据的基础上，提出更正要求；（3）刊发后续报道；（4）如有必须，可向政府部门或新闻出版主管部门求援，以表明在原因没有查清前不要以讹传讹的愿望；（5）事实胜于雄辩，应开展一些能向公众展示真相的活动。1999年3月，某媒体对红太阳牦牛骨髓壮骨粉是否真含有牦牛骨髓标明质疑。在某报记者进行采访时，红太阳不仅不承认，还对记者拳脚相向。红太阳公司的某部门负责人因此被哈尔滨警方拘留。一经见报，红太阳的销路顿受挫折。起初红太阳公司非要和媒体大动干戈不可，冷静下来后，打出广告“红太阳请您青海看牦牛”，让消费者亲身体验游青海，最后真相大白，结果销售量不减反增。三、肯德基应对“苏丹红”经验与启示2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。有关研究表明，苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。2005年3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下商标肯德基的“苏丹红”事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成分后立即在全球范围展开调查，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成分。苏敬轼说，“苏丹红”事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。此次“苏丹红”事件暴露了中国食品安全的隐患，他呼吁“所有的食品供应商都能遵纪守法，严把食品安全关”。鉴于此次“苏丹红”事件，苏敬轼标明中国百胜集团要采取三项改进措施确保食品安全。面对媒体的会不会为“肯德基苏丹红”事件负责的质疑，苏敬轼说，百胜不回避责任，假如法律判定的百胜集团应当承担责任，百胜毫无疑问不会推脱。中国百胜餐饮集团的做法包含：1.承认这是一起由于企业自身行为不当引起的信任危机。肯德基由于进料检查不严，制造“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的辣椒粉中含有“苏丹红”。这样的食品出售后会对顾客身体造成伤害，因此百胜必须真诚地道歉，并在一定程度上给予补偿。英国食品标准署向消费者发出相关警告。“苏丹红”事件本来没有包含肯德基，但肯德基在发现问题后，主动承担责任，这是一种负责的行为。2.信任危机发生后，立即采取措施，停止“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的销售，防止伤害事件的进1步扩大，这是信任管理与危机处理的当务之急。3.主动向公众道歉，承担自己的责任，以减少社会舆论对公司的不信任，避免公司其他商品因此受到损失。百胜向世界上其他国家的公众说明，“苏丹红”事件只限于中国，其他国家的顾客能够放心食用，防止这次信任危机波以及他地区。4.发生信任危机后，及时制定措施，防止类似事件再度发生。这一方面是企业信任管理的必要措施，同时公布出来也能够增加消费者对肯德基产品的信心。企业的成长和发展不可避免会面临各式各样、大大小小的信任危机。信任危机处理失当，不仅会给企业带来直接的人、财、物损失，并且会对企业的生产经营造成影响，甚至可能损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。可见，信任危机极具杀伤力。但反之，信任危机处理得当，不仅会被化解，并且会转危成为企业发展的动力。“肯德基苏丹红”事件的妥善处理就是1个处理危机与信任管理的成功案例，它给我们带来的启示也是极为深刻的。面对信任危机，肯德基的应对措施是：首先，进行“量上切割”，将有问题的产品切割为三款，再逐步缩小为九批，最后确认为三批，并在发生危机后的第一时间向公众公开道歉，并且快速采取停产、销毁成品、凭小票报销药费、全面追查来源等应对措施。其次，进行“面上切割”，将信任危机区域从全国范围锁定为“北京朝阳”，并成功上演了一系列的“危机公关秀”，通过新闻发布会，向公众交代事件来龙去脉及处理调查结果，消除公众疑虑。苏敬轼现场品尝肯德基食品，增强消费者信心；对“涉红”产品进行大幅度降价促销，吸引消费。最后，信任危机过后，肯德基继续进行了新一轮的公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，大规模促销，推出新产品，加大广告力度，重新树立了大商标形象。“肯德基苏丹红”事件的启示：1.完备的信任危机应对机制。肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的信任管理预案，每当发生信任危机，1个由各相关部门组成的危机与信任管理小组就会马上组成。在这次“苏丹红”事件中，肯德基及时启动了危机与信任管理小组，以营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门为小组核心，共同应对信任危机。2.快速响应。第一时间是极其重要的信息传播机会，积极面对、迅速反应是堵住虚假信息、抑制混乱局面的良方。在事件来龙去脉还未完全明朗情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时向公众标明歉意地“自责”，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。3.诚恳担责。由于肯德基以不回避问题的积极态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是1个有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进1步恶化。4.转移视线。一边向公众致歉，一边追查事件根源，并在事件发生的第四天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红”来源的关注上，将公众的视线引向对“苏丹红”的关注，而非肯德基本身。5.巧用媒体。在信任危机事件后期，各大网站、新闻媒体跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红’”“愿承担法律责任”“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为肯德基信任管理的一股强大的化解力量。6.善后得当。2005年3月23日肯德基在全国恢复了被停产品的销售，标明决定采取中国餐饮行业的措施确保食品安全；开始对“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到三折；通过媒体发表声明，将通过三项措施加强食品安全监测。通过积极高效的商标信任危机处理，肯德基不仅将这次“苏丹红”的信任危机成功化解，并且为未来的信任管理和经营采取了更严密的防范措施，不但公众形象没有受到损害，反而在信任危机中体现出大商标的社会责任感，不愧为信任危机应对的成功典范，值得我们在信任管理和应对危机中借鉴学习。