新ISO9001:2008标准中的6.2.2条,新QC七大工具

新ISO9001:2008标准中的6.2.2条

2008版ISO9001标准对6.2.2条(ISO9001是什么认证)要求作了更改。提出个人理解，供探讨。1、对6.2.1条更改：标准把对“产品质量有影响工作的人员Personnel performing work affecting product quality改成“影响产品要求符合性工作的人员Personnel performing work affecting conformity to product requirements。a）我理解，主要理由是，原来2000版第6.2条和6.3条《基础设施》和6.4条《工作环境》的要求中提法不一致。第6.2条是“影响产品质量的工作人员，第6.2条和6.3条《基础设施》和6.4条《工作环境》中，都是“影响产品要求符合性工作的人员。同样第6条《资源管理》，为何这两者有所不同？实际上体系对这三种资源的“能力要求是一样的。因此，统一把对“产品质量有影响工作的人员改为“影响产品要求符合性工作人员。b）此外，2008版对第6.2.1条增加1个注：“在质量管理体系中承担任何任务的人员都可能直接或间接地影响产品相对要求的符合性。能够这样理解：原来2000版就是这样的要求。由于有人分析前面第6.2条和6.3条、6.4条中要求存在的差异。会产生误解，认为，对人员只要求控制对产品质量有影响工作的人员“，而设备和工作环境要考虑对产品相对符合性有影响的，也就是只要求控制直接接触这些工作的人员，没有考虑间接有影响的人员。为此，专门发表1个注。2、关于6.2.2.a的更改同6.2.1条。把“影响产品质量改为“影响相对要求符合性。3、关于6.2.2.b的更改。a）为何在6.2.2b条前增加“where applicable。我把它翻译成“应用时，也有翻译为“适用时。我认为翻译“应用时比“适用时好。“应用有客观上必须要用的意思，“适用是主观上认为适用，或者不适用。那是文字上更加严谨了。说明您应当根据6.2.2.a要求对岗位上的人员进行鉴定，假如已经满足要求了；没有必要再执行这条要求了；假如不满足要求；应当根据情况，采取适当措施，明确对这个人加以培训，或者采取其它措施（譬如轮岗、外包、招聘……）以获得必要的胜任力；b）为何在6.2.2.b条把“满足要需求改为“to achieve the neCEssary competence达到胜任能力？请大家看看标准第1.1条要求，建立体系的目的就是为了证实和展示有能力……。体系的 能力中人是体系固有因素，人的胜任能力就和它对应了。原来“满足需求的说法不如这样好。原来对组织而言是被动的，需求needs，和competence不同，后者应当按照前者来明确的。通过实践来验证的。要体现持续改进，持续满足需求的精神。以上个人观点，仅供参考。

新QC七大工具

QC七大工具许多质量人都晓得，可是怎样绘制这些图，有什么要求？今日认证君为你带来这些干货，希望对你有协助。内容仅供参考。新QC七大手法1. KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram）2. 关联图法（Rolation Diagram）3. 系统图法（Systematization Diagram）4. 矩阵图法（Matrix Diagram）5. 过程决策计划图法（ProCEss Dicesion program Chart）6. 箭条图法（Arrow Diagram）7. 矩阵数据统计分析法（Factor Analysis）新QC七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据统计分析；新QC七大手法概述：新QC七大手法的特点：1.整理语言资料的工具 2.将语言情报用图形标明的方法 3.引发思考，有效解决凌乱问题；4.充实计划；5.防止遗漏、疏忽；6.使有关人员了解；7.促使有关人员的协助；8.确实表达过程。9.管理工具，能够应用于QC以外的领域新QC七大手法的五项益处：1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。新旧QC七大手法的区别：新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成新旧七大手法使用范围：亲和图法1.定义 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。2.应用时机 a.探讨未来的问题 b.探讨未曾经历的问题 c.针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估3.适用范围 a.用于掌握各种问题重点，想出改善对策;b.用于市场调查和预测;c.用于企业方针，目标的判定及推展;d.用于研究开发，效率的提高;e.用于TQM的推行;4.亲和图特点 a.从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；b.打破现状，产生新思想；c.掌握问题本质，让有关人员明确认识；d.团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；5.亲和图类型 a.个人亲和图b.主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。c.团队亲和图d.以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。6.亲和图制作步骤 1>决定主题(可从以下几方面)a.对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；b.对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；c.对旧观念重新整理归纳。用1个整句来描述必须探讨的问题，如：“为家庭计划1个愉快的假期时涉及什么主要问题？“今后，本公司应怎样开展质量保证活动？等。2>针对主题来进行语言资料的收集就所探讨的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)a.直接观察，亲自了解b.面谈阅读，听取别人描述，亲自查阅文件c.回忆过去d.反省考虑法e.头脑风暴法3>重新探讨确认，修正语言资料4>语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。5>卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)6>制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为1个简要的主题内容7>卡片的配置排列：绘制最终的亲和图7.相关常见问题 a.按各因素之间的相似性分类。b.应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。c.擅用“头脑风暴法d.通常不与其他 QC 手法一起用。关联图法1.定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问题以及因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。2.适用范围: a.用于纷繁复杂的因果纠缠分析b.用于现场问题的掌握c.用于市场调查及抱怨分析d.用于方针管理的展开3.应用最佳时机: 当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图必须藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同探讨模式，寻求问题的解决之道。使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。a.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。b.欲深入探讨该问题事件。c.想要使各关系与要因间逻辑明确。d.想要掌握问题的来龙去脉。4.关联图的特点：a.适合整理原因非常复杂的问题；b.容易取得成员的一致意见；c.从计划阶段一开始就能够广阔的视野透视问题；d.形式自由，有助于因素之间的连接和转换；e.可打破先入为主的观念；5.关联图类型: a.多目的型 （两个以上目的）b.单目的型 （单一目的）c.中央集中型（向外扩散）d.单向汇集型（单向顺延）6.关联图做法：a.决定题目—以标记写出主题；b.小组组成—集合有关部门人员组成小组；c.资料收集—运用脑力激荡，找寻原因；d.用简明通俗的语言作卡片；e.连接因果关系制作关联图；f.修正图形—探讨不足，修改箭头；g.找出重要项目、原因并以标记区别；h.形成文章—整理成文章使别人易懂；i.提出改善对策。7.制作关联图步骤: a.制作原因、问题卡片b.排列卡片：依因果关系排列c.决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果d.将所有的卡片用箭头连接，形成关联图e.看关联图，明确因果关系的合理性8.判别方法: a.箭头只进不出是问题；b.箭头只出不进是主因；c.箭头有进有出是中间因素；d.出多于进的中间因素是关键中间因素；9.常见问题: a.要针对复杂的因果关系；b.原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；c.针对找到的原因排序时适当调换位置；d.中间关键因素也要作为主因对待；10.案例:某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。系统图法1.定义：系统图就是把要实现的目的与必须采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，找寻最佳手段或措施的一种方法。2.适用范围：a.新产品研制过程中设计质量的展开；b.制订质量保证计划,对质量活动进行展开；c.可与因果图结合使用；d.目标、方针、实施事项的展开；e.明确部门职能、管理职能；f.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。3.系统图的特点：a.很容易地对事项进行展开；b.易于统一成员的意见；c.容易整理，手段又一目了然；4.系统图类型：对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是必须实施的方法和手段5.系统图做法：a. 明确目标或目的；b. 提出手段和措施；c. 明确所设定目标的限制条件；d. 评价手段和措施；e. 第一次展开，探讨出达成目的的手段f. 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；g. 制作实施手段的评价表h. 绘制措施卡片，作成系统图；i. 确认目标是否能够充分的实现；j. 制定实施计划，明确进度、责任人。6.常见问题：a.系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；b.针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划；c.针对改善对策能够进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；7.系统图优点：尽管在解决问题的步骤中，每个阶段都能够应用系统图，可是最重要的是在“拟定对策的阶段中，活用系统图能够充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也能够运用系统图，协助我们拟定对策。1>图形一目了然。2>完整做出系统分析，避免遗珠之憾3>避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。4>思考具逻辑性，不会偏离主题。8.案例：矩阵图法1.定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。2.适用范围：所谓“矩阵图就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：1>探讨多组资料群间的相互关系时。2>必须将对策事项做多元性评估时。3>参与者评估复杂事件时。——明确各机能与各单位间的关系;——明确质量要求和原料特性间的关系;——明确质量要求和制程条件间的关系;——明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;3.矩阵图特点：a.在短时间内获得有关构想和资料；b.能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形4.矩阵图种类：L 型矩阵图T 型矩阵图Y 型矩阵图X 型矩阵图5.矩阵图做法：1>明确事项：如印刷用布污损问题2>选择构成事项影响的因素群：1）不良现象因素群；2）不良原因因素群；3）加工过程因素群3>选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图4>探讨明确各组要素的组成5>绘制矩阵图①根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素②明确表征因素之间关联关系的符号，通常用“◎标明两个因素之间存在密切关联关系，“○标明两个因素之间存在通常关联关系，“△标明两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。6>对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。7>解释矩阵图特征：通过分析矩阵图，明确最迫切必须解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。8>数据统计找寻着眼点对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进1步收集数据并绘制柏拉图，以明确主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进1步采集数据绘制柏拉图。以明确主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进1步采集数据并绘制柏拉图，以明确主导工序。9>制订针对问题根源的纠正措施10>验证所采取的措施有效性6.应用矩阵图的优点：a.易累积众人的经验。b.容易掌握全体要素间的关联性。c.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。d.避免太过详细或抽象的表现方式。7.常见问题：在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与探讨者的同意，通常不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。8.案例:各种原资料特性比较矩阵图：PDPC法1.定义：Process Decision Program Chart 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将怎样，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法。2.应用时机：a.事项进展中给予预测，判断各种问题b.为避免重大事故发生c.充实计划，以防措手不及3.适用范围：a.方针管理中实施项目的计划拟订；b.制程中不良现象的防止及对策拟订；c.重大事故预测及防止；d.新产品、新技术的开发主题的计划决定。e.用于组织均衡生产，资料供应。f.用于制定双边或多边谈判方案。g.甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。4.PDPC法的特点：a. PDPC法是动态的手法；b. PDPC法兼具预见性与临时应变性；c. PDPC法能提高目标的达成机率；d. PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；e. PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；5.PDPC法分类：顺向进行式 (类型Ⅰ)逆向进行式（类型Ⅱ）6.顺向进行式PDPC法做法：a. 明确所要解决的课题，明确起点与最终目标；b. 提出达到理想状态的手段、措施、步骤；c. 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；d. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；e. 决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；f. 落实实施负责人及实施期限；g. 在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。7.逆向进行式PDPC法做法：a. 明确课题，明确初始状态和最终预期结果；b. 充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故c. 列出图标，描述可能发生重大事故的经过；d. 针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策；e. 研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；f. 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；g. 在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。8.常见问题：a. 应用否定式的提问完善和优化程序事件。b. 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形，实施动态管理。c. 最终实现理解目标的，实际只会实施1个方案。d. 在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备，力争实现最佳方案e. 和系统图区别f. 和箭条图混淆g. 不要错用成关联图9.案例:防止产品搬运过程中倒置 箭条图法1.定义：透过小组探讨，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺当完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。2.箭条图记号名称：a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业，B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈标明示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字标明作业顺序h. 1个作业只能用1个箭头i. 不得有回路3.适用范围：a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理;f.工程安装、修缮计划和管理;g.各种事务的统筹.4.箭条图的特点：a.各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即能够得到量化。c.对计划的安排有条不紊。5.箭条图做法：a.明确主题b.明确必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业，排列相应位置e.连接各作业点，标准日程f.计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，明确关键路线，即要经线，并进行进度优化。g.画出要经线，计算要经线日程6.箭条图关注点：a.明确项目工期b.通过明确关键路线，控制项目总进度c.关键路线（要经线）明确原则：该线路上的任何作业有所转变都会影响到总工期的转变，即剩余时间为零的作业构成的路线d.通过明确各作业的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配7.日程时间计算方法：a.最早结合点日程的计算最早结合点 = 最早结合点日程 + 作业所需天数最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数)b. 最迟结合点日程的计算最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)c. 剩余时间的计算剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点d. 最早开始日程计算最早开始日程= 最早结合点日程e. 最迟完成日程计算最迟完成日程 = 最迟结合点f. 最迟开始日程计算最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)g. 总剩余日程计算总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程h. 独立剩余日程数计算独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程8.常见问题：a.有结束才有开始b.要考虑到平行作业，不多花时间c.1个作业只能用1个箭头d.顺序通常从左向右e.不得有回路9.案例：现在有1个部件，它有两个部分组成，由4个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子能够同时开始，将以上的工艺过程用箭条图标明如下：假如用A标明加工管子，B标明加工盘子，C标明钻孔，D标明焊接，则每个工序之间的关系能够列表和绘图如下：矩阵数据解析法1.定义：矩阵图上各元素间的关系假如能用数据定量化标明，就能更准确地整理和分析结果。这种能够用数据标明的矩阵图法，叫做矩阵数据统计分析法。2.主要方法：数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。3.应用时机：a. 大量的数据进行要因解析b. 复杂因子变量分析c. 品质对复杂的要因交络重叠的工程解析d. 品质工程评价4.适用范围：a.新产品开发的企划;b.复杂的品质评价 ;c.自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开;d.从多量的资料中解析不良要因; e.牵涉到复杂性要因的工程解析;5.矩阵数据解析法的做法：a.收集资料b.明确因素对事件影响程度c.求相关系数 rd.以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值e.作出矩阵图f.下判断6.常见问题：新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据统计分析法，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用计算机进行多变量分析，适用于复杂多变且必须解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。在使用“矩阵数据统计分析法时应注意：a.正确判断所取得的资料是有效的；b.怎样确保有效处理收集的资料。7.案例：下图是X-Y矩阵图，其中abcde为输入因素，ABCDE为输出因素，A因素影响重要度为5，B为6，C为4，D为7，E为2；请明确a、b、c、d、e输入因素的影响顺序。