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乌鲁木齐ISO9000认证与组织结构

乌鲁木齐ISO9000认证与组织结构

1.与组织相关的主要概念

1. 组织与组织结构

1. 组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施（GB/T19000—ISO9000：2000）组织代表着1个正式的有意形成的职务结构或职位结构。

2. 组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排（GB/T11000—ISO9000：2000）将组织工作作为一种过程形式时，必须考虑下列的因素：

a. 组织结构必须反映目标和计划，目标和计划是组织活动的目的

b. 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围

c. 组织结构必须反映它的环境，并随着环境的转变而转变

d. 组织中人员是基本要素，组织结构中业务活动的区划和权限的设置必须考虑人员的数量和习惯，这不是说组织的结构的设计要围绕着人，但配备什么样的人是1个重要的考虑因素。

1. 分工

分工是指为达到所需的目标，区划任务和劳动的各种方式，对组织结构设计时的分工形式，对工作效能及效果会产生影响，资本主义经济制度的始祖亚当&midDOT;斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：大头针的制造过程包含下列步骤：金属线拉长拉直 切断 削尖 压制标准头

做头 摆放 抛亮 包装 ，假如由1个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而假如10个人进行分工完成上述工作每天能够生产48000支，即每人每天生产4800支。

2. 工作、职位与部门

1. 工作（job）是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。

2. 职位（posting）是1个人完成的任务和职责的集合。

3. 部门（Department）是指在1个组织中，1个管理人员有权执行所规定的活动的1个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部 XX科 XX组 XX 分部等

1. 组织的管理层次和管理幅度

1. 层次与幅度的关系

管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目，组织的管理层次与管理幅度是密切相关的，管理幅度越宽，层次就相应减少，反之管理幅度越窄，层次会越多，如下图：

图3.1 管理幅度层级型组织 图3.2 宽管理幅度偏平型组织

管理幅度与层次要根据企业的规模，公司产品的性质及特点、工作的性质等来决定，通常规模越大，层次可能会越多，通常中层管理的幅度建立是4—8人，而对简单重复性工作的人员其管理幅度能够多达数十人至数百人。

2. 窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点

幅 度

优缺点

窄 幅 度

宽 幅 度

优 点

分工细，控制严

管理深入，指导性强

上下级较多时间沟通

充分授权

沟通效率高

信息传递快但准确

管理费用低

利于员工的潜能发挥及发展

缺 点

管理多层次

跨部门沟通效率低

管理费用高

信息传递准确性差

不能发挥员工的潜能

不利于职业发展

管理层人员素质要求高

工作量大，负担重

有失控的危险

1. 组织管理幅度的趋势

通常影响管理幅度的因素有许多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包含下列一些因素：

1. 人的因素：如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，对管理人员知识面越广，能力越强，相应管理幅度能够增加。

2. 管理技术的应用：传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太大，当应用了管理技术，如信息技术（IT）后，通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。

3. 内部管理体系：组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有1个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。

4. 职权的授予，上级给下级授权越多，减少上下级交往的频率及时间，管理幅度能够增加。

近些年，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司（500—5000人）总经理管理宽度为3至17人，平均为7人，因此不应片面假设1个普通运用的管理幅度。

现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，通常企业适宜的管理层次为3—5级。如拥有14万员工的伊斯曼—柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间仅有5层。

1. 组织形式

组织的形式不是唯一的，应根据企业的特点、产品的性质选择合适的企业形式，通常企业形式包含：按简单人数区划的形式、按时间区划的形式、按职能区划的形式、按地区或地域区划的形式、按顾客区划的形式、按产品流程区划的形式、按产品区划的形式以及矩阵形式的组织等。

最常见的组织形式包含按职能区划的组织形式、按产品区划的组织形式以及矩阵型组织形式。

1. 按职能区划的组织形式及优缺点：

1. 组织形式

按组织职能形式区划的组织形式是按照所需完成相关工作的职能分工组成的单元构成的组织，

以下为一典型的按职能区划的组织形式

2. 按职能区划组织的优缺点：

优 点

缺 点

专业化分工，技术专一

缺乏团队协作

充分利用资源，避免重复劳动

缺少交流与沟通

易于发挥个人专长

局部利益

简化培训

不利于员工全面发展

1. 按产品区划的组织形式及优缺点

1. 组织形式

按产品区划的组织形式是按企业内完成产品或产品系列所需的一些职能活动进行组合所形成的一种组织形式，是按职能分工的组织形式发展而来的，随着企业的壮大以及管理人员的技能不断提高，这类组织形式能够使管理人员在某一产品或产品系列的相关职能方面如设计采购、制造销售等方面赋予更大的权限，现时的大企业的事业部体制及企业内部的产品经理体制就是典型的按产品区划的组织形式。

2. 优缺点：

优 点

缺 点

关注总体效果及全局

对管理人员能力要求高

充分利用资源、技术及知识

不利于专一方向发展

利于职能间的协调

对成本控制较难

以利润为中心

增强凝聚力

利于员工的全面发展

1. 矩阵组织形式

1. 组织形式

矩阵组织形式是在同一组织结构中将按职能区划部门及按产品区划部门结合起来的一种组织形式，如信息技术公司内部常见的除职能部门外还有一些项目小组，典型的矩阵组织如下图：

2. 优缺点：

优 点

缺 点

专业化、职能化充分结合

组织中权限不易管理

充分利用人力资源

多部门人员参与，不易统一

最终目标明确

必须部门之间的相互支持

责任明确

不易于绩效管理

组织灵活，适应性强

1. GB/T19001—ISO9000与组织结构中的职责、权限

ISO9000标准中尽管并未对组织结构的具体形式加以规定，组织采用哪种形式能够由组织自己决定，然而ISO9001标准中对组织内的职责和权限以及人力资源提出了要求。

GB/T19001—ISO9001：2000 5.5.1要求最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，即组织应明确规定各部门、各职位的职责和权限并以合适的方式加以沟通。5.5.2要求最高管理者应指定一名管理者代表，其职责和权限包含：确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的要求，确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。

GB/T19001—ISO9001：2000 资源管理中又对人力资源提出了要求，6.2.1要求基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的，除了明确按部门区划的组织形式外，还应同时考虑该职位制定职位关系，其次对每个职位的职责、权限加以规定，同时应考虑该职位所需的教育、培训、技能和经验4个方面的要求，通常在工作说明书或职位说明书中加以规定。

乌鲁木齐iso9001认证2015外包有效性评价

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二）标准关于外包的要求。

GB/T19001-2016关于外包控制的要求：

7.1.1 （资源）总则 组织应明确并提供所需的资源，以建立、实施、保持和持续改进质量管理体系。组织应考虑：a）现有内部资源的能力局限；b）必须从外部供方获得的资

源。

8.1 运行的策划和控制 组织应确保外包过程受控。

8.4 外部提供的过程、产品和服务的控制。

GB/T24001-2016关于外包和相关方控制的要求：

4.3 明确环境管理体系的范围 组织应明确环境管理体系的边界和适用性，以明确其范围。明确范围时组织应考虑：e）其实施控制与施加影响的权限和能力。

8.1 运行策划和控制 组织应确保对外包过程实施控制或施加影响，应在环境管理体系内规定对这些过程实施控制或施加影响的类型与程度。从生命周期观点出发，组织应：b）

适当时，明确产品和服务采购的环境要求；c）与外部供方（包含合同方）沟通组织的相关环境要求；d）考虑提供与其产品和服务的运输或交付、使用、寿命结束后处理和最终处置

相关的潜在重大环境影响的信息的需求。

8.2 应急准备和响应 组织应：f）适当时，向有关的相关方，包含在组织控制下工作的人员提供与应急准备和响应相关的信息和培训。

三）外包活动对体系运行和认证审核的风险有什么：

1. 由于外包是由外部组织完成的，对外包组织的控制相对于组织内部，较为困难。这些控制包含资源保障（包含设备、人力资源、信息等）、过程策划、过程控制、监视和测

量、产品标识和可追溯性等。

2. 外包方作为一种资源，受限于地理区域或其它原因，有时是稀缺的，如电镀厂。1个区域可能仅存在一家电镀厂，产品必须电镀只能选择这一家，电镀厂就缺乏动力来迎合

组织提出的管理或协作要求。组织很难通过自身努力来改善这些现状。

3. 外包的过程、产品和服务尽管对组织很重要，但外包费用不高，无法引起外包方的重视。如快递一台仪器，尽管运输过程中的产品防护非常重要，但由于快递费用有限，承

运方对产品防护的要求仅能按其快递规范来执行，企业很难对承运方施加足够的控制。这一现象在小微企业当中更为明显。

4. 现代经济是分工和协作的经济，1个组织的外包活动通常非常多。认证审核组在有限的工作时间内对挑出的重要外包过程中进行检查，通常只能查个皮毛，仅对控制的形式

和结果作评价，对有效性和适宜性无法深入检查。

5. 外包的运作和控制有时分布在采购部门之外，在其它部门检查时容易忽视对外包的审核。

6. 认证准则中关于外包的要求描述的很抽象，审核组很难作出外包过程控制是否适宜、有效的结论。

四）常见的外包形式和控制方法。

1）常见的外包过程及存在形式：

过程外包：设计外包、生产外包、工序（加工）外包、运输外包、售后外包等；

职能外包：培训外包、食堂管理外包、计量管理外包、设备维保外包、厂区物业外包等；

2）外包活动控制的方法及分析：

A）控制外包方整个管理体系的控制，参与外包方管理体系的策划和监视，如PPAP。

相关概念：

Production Part Approval ProCEss 生产件批准程序，即生产件认可过程,要求按照事先批准的程序生产,制造出的样件用于验证生产能力。

必须提交的保证资料主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 资料检验报告;还包含零件控制方法和供应商控制方法;

主要是制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，仅有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。

B）组织二方审核。以组织的名义对其供方实施现场审核并出具审核结论，审核准则由组织策划决定。外包方需对审核出具的不符合实施整改，并获得组织的认可。审核组能够

由组织直接派出，也能够外聘审核员或外包。

C）体系或产品要求通过第三方认证或检测。要求外包方在承包前需获得指定或不指定认证公司的第三方管理体系认证证书，或要求外包方的产品通过第三方检测机构的委托试

验或产品认证，如ROHS认证。

D）合同，质量保证和附加义务约定。通常情况下，组织均会与外包方签订有法律约束力的经济合同。通过合同来约束外包方的责任和义务。关键是看这些合同的条款，是否能

保护组织的预期和利益。假如仅仅是外包方的格式合同，通常不能满足体系有效性的要求。

E）驻厂监造/质检/工程师。在外包过程非常重要，而外包方没有能力保证绩效时，可采用这种比较实用的措施。组织派出的人员，在现场参与策划，批准工艺，参与监视和测

量等等，能有力保证外包方的外包过程满足预期的要求。

F）供应商调查、评价和业绩监视。外包方在承接外包业务以前，必须获得组织的认可。这个认可活动包含外包方的资质能力调查和评价、产品试制或试用，以及持续的外包绩效监

视等。必要时，由组织委派审查组对外包方现场实施审查或（专业的、系统的、独立的）二方审核。这些是质量管理体系标准所要求的。环境管理体系则要求组织考虑将外包方的环

境义务列入评价准则之中，对确保对外包方实施足够的影响。

G）检验和验证。无论是外包还是采购，检验和验证是最有保证力的手段。检验必须投入检验所需资源，涉及管理成本，是组织考虑采用检验还是验证的主要因素。

五）认证审核应考虑的风险和有效性评价准则。

认证公司对申请组织实施认证审核并且颁发认证证书，是一种信用担保行为。认证公司根据经营环境和自身定位，以及相关方的期望和要求，制定认证评定的准则，对申请组织质量

和环境管理体系运行符合性和有效性实施审核和评价，最终作出认证决定。也就是说，对于不同的认证公司，不同的申请组织，会有不同的认证评定准则。而不能仅仅是符合法定要

求。

评价外包的风险和外包控制的有效性，能够考虑以下几个方面：

1）外包的产品、服务和过程，对组织质量和环境管理体系的影响有多大。

A）假如外包涉及相关方的强制性要求，如法律法规、与组织的顾客签订的合同等，当外包控制失效，就会涉及违法违规或违反合同等恶性事故发生。某些外包的产品、服务和过程

涉及安全性要求，例如说危化品运输，一旦失控，会造成对相关方（包含认证公司）带来很大的风险。

上述这些外包假如失控，应该成为认证评定的否决项。

B）有些外包过程尽管不涉及强制性要求，但对其公开申明的方针目标有较大的影响，或无法履行对相关方（如顾客）的承诺，或显著影响组织的体系运行（如因外包方未按时交付

而导致停产）。这些外包失控产生的风险，主要是会对相关方（顾客、员工、股东、社会等）的利益造成侵害。审核组应在现场评价其风险等级，并出具不符合报告或观察项。

C）实践中，有许多外包对管理体系的影响比较小。组织没有识别或没有实施严格的管理，并不会对管理体系的有效性带来比较大的影响。审核时应抓大放小，或仅与受审核方作适

当的交流。

2）外包控制方法的选择。前文已经描述了外包的几种常见的控制方法。实践中，组织常常是根据必须综合利用其中方法。每一种方法，对外包控制均有一定的效果（收益），但同

时也均需投入一定的资源（成本）。将收益与成本相比较，就是效率。