Costco取胜的密决,Costco使用了正确的外包采购策略

Costco取胜的密决

Costco取胜的密决

Costco仓储式超市是美国一家著名的连锁零售商，自1983年创立以来，Costco平均每一年以双位数字的速度增长，2002财政年度公司利润增加了15%，达到7亿美元；销售收入增加了11%，达到380亿美元。其CEO兼创办人James Sinegal也被《商业周刊》评为2002年最佳管理人。那他们究竟是采取了什么样的优秀管理措施呢？

首先，他们的策略或者说发展定位就是剔除任何不必要的成本，包含豪华的店辅装潢、销售人员、甚至是送货和备用库存，以提供较低的价格和更高的价值。在这种成本策略下，Costco削减了中间商、售货员和多余的包装处理等等成本支出。Costco就像1个大货仓，顾客自助购买大批货物，从而得到巨大的折扣。这手段很实际但亦很有效。除此之外，Costco每月建立1个新的委员会，思考用不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。每月公司会安排特定时间给他们开会，要求他们在30天内提出5个最有效的成本削减方法，并公布他们的建议。到年尾，从这1年节省下来的钱中，将拿出20%分给委员会成员。在产品上，尽量求精。与其它竞争对手相比，Costco提供的商品品种并不是许多，但Costco在它的《消费者报告》中已严格选出一种牌子，在同一类产品中只提供一种牌子，它代表着最佳的价值，使得顾客不必花太多的时间去刻意挑选一种咖啡或家电的牌子。另1个体贴的顾客服务，就是缩短顾客的等待结帐时间。Costco引入新信息系统，让顾客结帐平均等待时间大幅缩短，因此降低了顾客等待时的焦虑感，更成功增加了顾客的满意度。

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Costco使用了正确的外包采购策略

Costco使用了正确的外包采购策略

Costco的IT部门与公司已经发展成为全美国最大的批发俱乐部，拥有452家商店的状况严重的不同步。在过去的5年时间里，Costco的销售额已经从350亿美元增长到520亿美元，这与其定位于快速渠道的廉价零售商的策略是相符的，也是是保持Costco持续增长的最简单方法。Costco在尽量低价的情况下，给用户提供能够仔细挑选的高质量商品。这种商业模式使得IT部门的工作非常重要，在最近的Gartner外包会议上，Burdick用自己的IT经历，说明了Costco的低利润操作必须保持成本低廉。

“事实上，我们在普通混凝土地板上通过高的货架出售货物（仓储式超市）已经不是1个秘密，” Burdick说道，”我们必须的是实用的，没有任何不必要服务的购物体验，这对商业运作中的IT功能提出了要求，明确了IT部门的目标，对IT部门而言非常重要。”

现在，Burdick仍然雇佣满了所有的程序员位置，可是IT部门的士气已经变得非常高涨，具体而言是由于Burdick采取了不同以往的措施。

在过去5年中，Burdick和位于加利福尼亚州AlISO Viejo的，运作1个在印度卡拉拉邦的大型软件公司的美国技术资源（US Technology ResourCEs LLC，UST）公司开发了一种”混合模式”的合作关系。Costco通过UST雇佣了100个人，他们中的大约25个在华盛顿州，Issaquah的Costco总部工作，此外的75个则在公司外部进行工作。

Burdick说，这种模式的执行情况是非常好的。在公司的20,000小时的大型合作计划中，US Technology所使用的实际时间与估算时间之间缩小了400个小时，提升了工作的效率。

“最好的？IT部门真正的干他们的事情在我到那以前就已经有至少5年，今日还将继续探讨，” Burdick又说道。但上面的并不总是显而易见的。举例而言，Burdick提醒人们，Costco并不认为自己是1个必须外包的商业公司。”我们不进行项目的外包，”Burdick说，”假如你曾经和我们有过商业合作，或者参观过我们的仓库，你就知道，我们自己的员工会做所有的事情，包含清洁我们自己的休息室。”

和US Technology订约的目的是作为一种提高IT部门工作质量和让IT部门对Costco更有价值的一种手段。”我们的决定不是停止解雇和外包，而是保持雇佣和合作，”Burdick这样说。

根据对这种共享的天生的怀疑态度，Burdick设计了几个他信任的决定性的步骤让和US Technology的合作关系取得成功。他将没有完成的项目做成1个列表，可是他并不必须他的部门外购任何东西。

“我说，’你能够使用US Technology，或者雇佣更多的人，做你想做的，这完全取决于预算’，”Burdick如是说。最初，US Technology的承诺是非常不公平的。”一些项目所必须的团队人数早期就能够被统计出来，但另一些不能，因此UST的人现在在每1个单独的部门，”他说道。

开市，在公司内外工作的人的比率为1:2――每个在Costco的1个印度籍经理管理着两个在印度的雇员，现在这个比率变成了1:3，Burdick最终希望这个比率达到1:5。

而在过去几年，在印度的与Costco合作的专家已经有了很大的增长，越来越多的印度劳动力直接地参与和学习Costco的项目，并从中获益。

“我们的工作职位在印度从来不会结束，我们所有的IT项目都是在印度完成，为何？由于他们知道我们，他们理解我们的系统，他们与我们的人并肩工作，就像我们自己的员工一样，”Burdick解释。

公司调整了为它的印度籍劳动力服务的Costco大学中使用的程序，使他们理解的不止是IT，还有仓储俱乐部的商业活动和它的文化。”为我们工作的团队将自己组成1个个’梦幻团队（Dream Team）’，由于他们真的是想在Costco工作。” Burdick说。

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