企业质量管理体系绩效考评的七大问题,企业质量管理体系运行总结

企业质量管理体系绩效考评的七大问题

本文列举了企业在运行质量体系绩效考评中存在的七方面突出问题，指出质量管理体系绩效考评要抓好“四性，即：安全性、科学性、融合性、整合性，并分析了质量管理体系绩效考评的重要作用。

企业质量管理体系绩效考评的七大问题

质量管理工作在现代企业的建设和发展中发挥着极其重要的作用。在实际工作中，进1步提高工作业绩等方面面临着“瓶颈。怎样推动质量管理工作的科学性、融合性、全面性、整合性，（以下简称“四性）怎样考评质量管理工作并建立与目标相对应的考评体系，怎样使质量管理体系真正地融入到企业经济活动中，这些方面都值得进1步思考和探索。

一、企业质量管理体系绩效考评中常见问题

企业在质量体系绩效考评中普遍存在以下比较突出问题。

一是执行层对体系绩效考评的科学性认识不到位。对体系的内涵、规律、作用及“四性的理解不够，对体系运行环境造成一定影响。

二是管理基础比较薄弱。对创新创效、质量一体化、特色工作等不能形成有力的支撑。

三是不能科学地评价工作实绩、不能完全有效地运用绩效考评结果。

四是考核目标设置存在诸多不合理之处。如：结果性指标和过程性指标识别不清，质量目标中的过程性指标比较多，缺乏关注结果及有效性的指标；有些指标设置比较笼统，缺乏可测量性；指标多而全，没有抓住测评的关键，有些目标设置过低，缺乏挑战性；指标的制定没有区分各个单位、不同层面的差异性。有的分公司、子公司照搬照抄总公司的质量目标，起不到目标支撑的作用；质量目标对下级组织及员工的需求识别不够。如“用工机制中“在新组建的企业全面实行全员劳动用工代理制主要是行政方面的工作，识别到质量管理目标中显然不妥。

五是考评工作缺乏整体思考。缺乏相互融合，考评的内容多、频次多，重复考核多。如仅在质量方面就有：创新创效、全员创星、质量一体化、单位内审等，使基层职工每季度都受到两种以上的考评，重复的考评加重了基层的工作负担，应付考评的现象比较多。

六是质量管理绩效考评成果运用不到位。现有的质量工作专项检查、综合性检查、内部审核、外部审核等，其检查结果都未能直接兑现奖惩，未能真正地与经济责任制、评优评先及干部选拔任用挂钩。

七是满意度调查设计不合理。需进行满意度调查的部门多，如内部、外部等，使职工群众产生厌烦情绪；此外满意度调查表内容设计不太科学、显而易见的成份多，测评结果难以衡量出质量管理工作的真实效果。

无论选择哪种技术或哪种体系，在使用过程中都将遇到许多问题。没有哪一种技术是完美的，都具有一定约束条件的。这些约束条件中的一些对于所有技术而言是普遍的，然而有一部分是某些技术更可能遇到的[1]。

二、企业质量管理体系绩效考评要抓好“四性

一是全面性。质量管理体系绩效考评并不仅仅停留在工作业绩和班子团体上，并且还注重对领导人员个人素质的培养。仅有班子中领导人员的个体素质提高了，才有班子整体素质的提高和组织的建设。这就使组织的建设更具有全面性。

二是科学性。质量管理体系绩效考评不是停留在文件上，而是运用了许多科学管理工具，特别是通过对领导班子以及人员日常性现象的评判和 360度的考察，在此基础上运用领导力模型工具，把一些性质表述转化为度量表述，并与既定的标准进行比较，使组织建设的评判具有比较公正的客观性和广泛性，从而实现了组织建设的科学性。

三是融合性。质量管理体系绩效考评不是只作为一项活动单独来开展，而是把它作为企业管理的重要组成部分，与企业管理活动相联络来开展，特别是与人力资源管理、培训管理和薪酬管理有机地结合在一起。各项管理有力地支撑和促进了质量管理活动，质量管理活动也有效地带动和加强了各项管理工作。

四是整合性。在开展质量管理体系绩效考评的同时，还开展了许多其他管理工作，例如诚信建设与管理等，并对这些活动进行了整合，如诚信建设与管理，涉及到领导的人员的诚信建设与管理标准和要求，全部纳入质量管理体系绩效考评之中。通过这种整合，形成了各项活动的合力，也提高了活动的效率，促进了各项活动效果的提升。

三、企业质量管理体系绩效考评是重中之重

绩效考评是1个复杂的、动态的、系统的问题，其关键在于绩效考评评价指标的选取与计算方法的明确，而权重的明确又是计算方法的重中之重。科学地进行绩效考评，必须注意多主体参与，注意考核结果的运用。

洛德.卡尔文说：“当你能够测度你所说的，并将其用数字表达出来，你就对它有了一些了解；但当你不能测度，不能用数字表达它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意，它可能是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。著名数学家吴文俊教授因对拓扑学做出杰出贡献和首创 “脑力劳动机械化理论而享誉世界，他认为：“无论哪一方面，最后你必须要定量，不管什么事情都要定量，因此现在社会科学也在走定量的道路。

质量管理绩效考评是指收集、评价和反馈组织及成员在工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程，以及工作优缺点的一种系统描述。其方法有许多，如结果考核法包含目标管理法、360度考核法、平衡记分卡法、关键业绩指标法等；过程考核法包含关键事件法、相对比较法、序列比较法等。

绩效考评是管理活动中“牵一发而动全身的主神经之一。就质量管理工作而言，也是如此。一是，能够使质量管理工作由“虚变“实总任务量化；由“柔变“刚软任务硬化；由“压力催生“动力把约束性与自觉性有机地结合起来。二是，能够促进质量管理同其他各项工作紧密结合，保证把质量管理和其他各项任务落到实处，并不断提高管理能力和管理工作水平。三是，能够为组织表彰奖励等提供依据。绩效考评要解决的是质量管理工作怎样测评改进的问题，它是质量管理工作的1个薄弱环节，仅有突破走通它，质量管理工作才能有效步入PDCA循环的科学运行轨道。只要多研究实践，并不断跟进质量管理工作运行基础，就能实现对质量管理工作进行绩效考评。

四、企业质量管理体系绩效考评小结

总之，现代企业质量管理体系的考评体系要按照“质量管理工作也要讲绩效的理念，坚持考评质量管理工作实绩为主、审核过程为辅的原则，把上级组织的“落实科学发展、促进企业发展、保持队伍稳定、做到依法经营等要求转化为质量管理工作目标，建立与目标相对应的考评体系，明确业绩考评与经济责任制、评先评优挂钩。仅有这样，现代企业质量管理工作才能落到实处。

企业质量管理体系运行总结

质量管理体系运行之于企业，有的如鱼得水，有的变成负担，越来越重。这16行七言吐血真经，是一些企业的真实写照。对比一下，有则改之，无则加勉。1.职责不清车轮转•部门职责、岗位职责、人员职责区划不清，遇事互相推诿，车轮大战；•应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核。2.文件失控难识断•必须文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设；•应针对必须建立所需的文件，提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依。3.目标制定有点难•未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的必须而定制（不是“制定）或更改有“弹性的目标，缺乏对目标的管理、考核；•应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核。4.缺乏记录假证现•对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假；•应明确各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据统计分析中得出发展趋势和结论。5.人员资格无人管•各岗位上岗人员是否能够胜任无法明确，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；•应对岗位人员资格要求作出规定，并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。6.培训充数装门面•缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子；•应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性。7.研发变更家常饭•研发项目没有或仅有大概的计划。对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况改变研发路线和计划；•应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认。8.供方更换很随便•不按照合格供方名录采购产品，经常以价格实惠作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；•应严格执行供方管理控制程序，按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制。9.过程控制难改善•缺乏对过程应有的控制。没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因。•应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量。10.设备用坏才去管•未建立全面的设备管理规范，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产必须，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；•应建立完善的设备管理规范，按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力。11.测量设备无校验•仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；•应建立完善的测量设备管理规范，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表。12.产品检验不规范•许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行。•应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析。13.顾客满意口号喊•以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；•应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意。14.原因分析在表面•对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付；•应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析。15.持续改进哪里见•持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化。•应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施。16.证书到手任务完•质量管理体系的全部任务就是为获取证书。怎样保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作规划和工作日程之内；•企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。