ISO9000质量管理体系怎样进行日常维护,ISO9000质量管理体系怎样实现持续改进

ISO9000质量管理体系怎样进行日常维护

ISO9000质量管理体系怎样进行日常维护

ISO9000质量管理体系的日常维护,有1个最基本的前提,你对公司的ISO9000体系实际状况了解多少?哪里不足?有什么方面是纯粹形式?什么方面做得很有效?

因此,先熟悉公司的实际状况｡

其次,就ISO9000质量管理体系的状况与领导沟通,其次再与各部门沟通,一定要先得到领导的支持｡当然,一定要把你认为做得好的,做得差的,两个方面都要说出来,同时要有自己的打算,即对做得差的(不适宜公司实际的､低效率的､形式化的､执行不彻底的､无效的等)怎样进行改进｡

当领导支持,并得到各部门大部分人的支持,这情况下你的工作好开展了｡得到领导的支持比较好办,但要得到各部门的支持,真是必须下功夫,记住一点,每个人都希望自己的工作简单一点､容易操作一点､比以往有效一点｡

准备工作做好后,就进入真正的ISO9000质量管理体系日常推行了｡

ISO9000质量管理体系日常的推行能够从以下几个方面入手:

1)分清各部门应做的具体内容,列出清单(清单中列明与各部门有关的ISO9000文件､ISO9000表单),最好分部门别来列;

2)将各部门的具体工作要点的时机､频次予以标明;(如采购部:供方初始评价——第一次合作前,供方考核——每批进货时,并于每季度统计,等)

3)作为ISO9000体系工程师或ISO9000质量管理体系专员,应该有自己的工作表格,因此你要自己设计一下;(如日常检查记录表､定期检查记录表､ISO9000体系运行监控表等等,由于我这也没有范本,因此没能发给你)这些检查表､监控表,能够参考ISO9000内部审核检查表､5S检查表,在设计时一定要结合前面1)､2)的情况;

4)按你设计的表格去开展工作,记录各部门､各岗位的运行状况;

5)针对发现的问题,与相关人员共同商讨怎样改进;(特别必须提醒的是:千万不可一有问题就往上级报告,或,只指出问题而不提出建议或方法｡这种情况只会为自己以后的工作带来更大的障碍)

6)一定要跟踪问题的改进状况,若仍有问题,并且大家都努力了,这时要多分析是否存在系统性问题､士气问题(激励机制),一定要找到真正的原因,予以全面改进;

7)定期召开相关会议,能够与公司的例会合并一起去谈体系推行的状况;

8)采取激励措施,多奖励､少处罚,在公司内部树立积极的典型(标杆)｡

此外还是要建议你,不仅要把ISO9000质量管理体系维护工作做好,还一定要找机会做某个部门､某个岗位的实质性工作,别怕事多｡记住每个老总都最喜欢给企业直接带来效益的人｡

ISO9000质量管理体系怎样实现持续改进

ISO9000质量管理体系怎样实现持续改进？

一、持续改进的目的是提高质量管理体系满足顾客要求的能力。

二、持续改进的方法：分主动和被动两方面：

a）主动改进；

1）由上而下发动的，有计划、有目标、有步骤、有检查的持续改进。明确改进目标后按照职能分解，一直再分解到岗位。改进方法是建立专题项目。公司有公司级专题项目，分解成各个有关职能，再建立职能部门的专题项目，再分解到基层。相当于时钟里的时针、分针和秒针在系统中运行那么。典型的就是六西格玛管理中所采用的方法。这类改进涉及到职能和职能之间变革，包含创新类型的改进。是量变到质变中质变类型的改进。这类改进专题项目的时间通常超过3个月。

2）由下而上的推荐，经过批准后成立专题项目，加以改进。典型的类似日本的“质量改善。精益生产中的改善项目。原则上在不变动各个职能部门相互关系的，在程序规定范围内的改进。包含小范围的改革和创新。是量变到质变中量变类型的改进。主要方式也是成立专题项目，包含预防措施专题项目。

这类改进专题项目的时间通常不超过3个月。大量的只必须一两周的时间。

b）被动改进：

主要通过内外审核发现的不符合项、顾客的投诉、日常生产过程中发现不符合项、不合格品等的改进。主要通过建立纠正措施专题项目来执行。不要求仅仅从质量角度来明确纠正措施项目，凡是拖延进度、成本控制没有达到目标、服务态度上的不满意……凡是不希望发生的问题都能够建立纠正措施。

２．实施持续改进的整合管理能够克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所明确的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。因此，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。

比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换（ＥＤＩ）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。

同时，尽管“电子数据交换项目能够提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅必须支出大量的时间，并且还不能为实现从“职能思维向“流程思维的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但假如采用持续改进的整合管理，在实施“电子数据交换项目的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目，企业则不仅能够避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，并且还能够使经营流程得到根本改善。因此，对于必须改进的整个组织而言，1个比较有效的方法就是把那些必须实施的常常人为割断其联络的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。

3、根据ISO9000标准要求，归纳起来，应当从以下七方面提供客观证据证明质量管理体系的有效性和效率得到持续改进：质量方针、目标、审核发现、日常质量管理得到的数据、纠正措施、预防措施和管理评审。

向外审提供客观证据的方式：方针、目标、审核发现、纠正措施、预防措施和管理评审都有文件和或者记录能够作为证据，日常质量管理得到的数据是8.4条数据统计分析的输出，也是5.6.2条管理评审的输入，必然有信息能够提供作为证据的。

（四）持续改进的整合管理的实施建议

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动和“员工拉动同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指1个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。

另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，因此应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力能够提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。

那些把以前改进的收益再投入到进1步的改进努力之中的组织往往能够形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际转变的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别必须强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅必须在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，并且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的主动性和主动性，并在改进项目取得成功的情况下，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。