2015版ISO9001标准中关于组织的知识的理解与应用介绍,2015版ISO9001七项质量管理原则对比

2015版ISO9001标准中关于组织的知识的理解与应用介绍

2015版ISO 9001标准的7.1.6条款，提出了“组织的知识”管理的要求。标准条款明确指出：组织应明确运行过程所需的知识，以获得合格产品和服务。 这些知识应予以保持，并在必须范围内可得到。为应对不断转变的需求和发展趋势，组织应考虑现有的知识，明确怎样获取更多必要的知识，并进行更新。

本条款的要求，较之于2008版的ISO9001标准而言，是新增的要求。新标准对“组织的知识”管理提出了要求，要求组织明确过程运行以及达到产品和服务符合性所必要的知识。

为何要在2015版ISO 9001标准中提出知识管理的要求？怎样实现组织的知识管理？本文将对这几个问题加以阐述。

一、知识管理是知识经济时代的必然要求

管理创新和技术进步是推动经济增长的两个基本动力源。知识管理（KM）作为一种全新的管理思想，是知识经济发展对管理创新提出的要求。

知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验等组织所需的知识和智能，以协助企业达成商业目标。它兴起于20世纪90年代中期。早在2000年，就有研究报告指出：美国超过60%的大型企业已经或正在导入知识管理。欧洲与英国更有高达70%的大型企业已经或正在导入知识管理。

近几年，国内企业对知识管理逐渐热衷起来。目前，国内已有几百家企业引入了知识管理，其中以大型的知识密集型和制造企业居多，如联想、华为、海尔、美的、TCL等。不过，这些企业知识管理的应用规模尚无法与跨国企业相比，目前，它们主要是借助IT，尝试将知识管理的理念融入办公自动化、ERP、CRM、HR、财务系统中，而诸如知识库、专家地图、超级索引等都尚未建立。

概况而言，知识管理的主要目的是：增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少因员工休假、离职而造成的损失；将大量无序知识有序化，为员工提供知识共享的环境，促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率；方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新；降低重复犯错的几率；提升组织个体与整体的知识学习能力，促进潜能开发；通过应用知识提高员工的工作效能和创新能力，改善服务质量，从而实现组织整体竞争力的提升。

二、运用标准要求优化组织的知识管理

知识管理是为了使组织（包含其成员）采用更佳的措施与行动、更好达到组织目标，通过技术与组织手段，对存在于组织内外的个人或群体的有价值的知识，进行获取、整理、存储、更新、评价、分享、应用和创新的过程。知识管理应根据组织的核心业务，鉴别组织的知识资产，开展管理活动：鉴别知识、创造知识、获取知识、存储知识、共享知识和应用知识。知识管理的实施，应从3个维度建设组织内的知识管理基础设施，即组织文化、技术设施、组织结构和制度。

知识管理作为组织整体管理体系的一部分，与其他管理体系的过程保持一致，也能够分为知识管理的策划、实施、评价、改进4个过程环节。

对于组织而言，知识管理同样必须分析其存在的内外部环境（4.1理解组织以及环境），明确对于组织最关键的、攸关生存命脉的核心工作流程（4.2理解相关方的需求和期望，4.4质量管理体系以及过程）。知识管理的项目应由高阶主管来启动、领导和亲身参与（5.领导作用），着重解决其执行频率高、影响营运成本大或其他作业引用机会大而对组织影响较深、较广的部分（6.1应对风险和机遇的措施），同样必须进行战略发展规划、职责分配（5.3组织的岗位、职责和权限），必须建立知识管理系统（7.1.3基础设施），用于支持知识管理，必须知识的创新（6.3变更的策划）。知识管理的效果必须通过绩效评价（9.1.3分析与评价）来加以改进和提高（10.3持续改进）。显然，采用了高阶结构的ISO 9001：2015版标准，对于组织的知识管理是颇有益处的。

具体而言，知识管理的流程包含如下：

（一）明确知识管理战略发展规划

1. 分析组织战略目标。与组织的总体战略目标相一致是知识管理生存和发展的基础。（6.2质量目标以及实现的策划）

2. 分析组织知识管理需求。对各个部门、岗位知识资源进行调查，掌握知识管理现状，分析其需求。（5.3组织的岗位、职责和权限）

3. 拟定组织知识管理战略。根据需求分析结果，考虑战略相关要素，制定知识管理战略。

（二）创建知识管理组织及文化（7.3意识；7.4沟通）

1. 设置知识管理组织。方便对知识管理进行组织和管理，使知识流程变得顺畅。如设立知识总监（CKO）、知识传递部、知识管理小组等。

2. 建立知识管理文化。有效的知识管理项目必须要有实现知识共享的文化氛围相配合。如员工强烈的求知欲、愿意享受与人探讨问题、以协助别人为乐趣、组织激励机制、建立学习型组织等。

（三）设计建立知识管理系统（7.1.3基础设施）

1. 没有知识管理系统支撑的知识管理等于纸上谈兵。基于Internet的信息和通信技术为企业知识管理的实践奠定了基础。知识管理系统常用的技术和工具包含但不限于：浏览器；电子邮件；查询/检索工具 ；信息仓库 ；网络服务器；代理程序/过滤器；外部服务器服务 ；电子会议；知识地图等。

2. 知识管理软件必须根据组织自身的特点进行开发设计或选定成熟的软件产品。（8.4 外部提供过程、产品和服务的控制）

（四）评估知识管理成效

1. 对引入知识管理的业务环节和流程实施前和实施后的评估。了解和检测其效果，调整企业的知识管理计划。

2. 是否利用知识产权创造价值，塑造和经营品牌，利用商标、技术许可证资质和经销网络实现商业扩展。

下表给出不同类型组织，知识管理中知识的吸取、创造、储存与整理，转移与扩散中的一些做法，供有必须的组织加以参考。

通过对已实施有效的知识管理的组织的情况总结，实施知识管理成功的关键因素如下：

高阶主管的支持

建立知识管理分享文化最重要的关键，是知识管理系统的项目应由高阶主管来启动、领导、和亲身参与。

目标导向的知识管理策略

先确认组织的营运目标与任务的优先级，依此拟定知识管理策略，并规划信息系统架构。

专责的知识管理单位或人员

必须一组专责人员来负责推动、建置与管理知识管理系统，最常看到的头衔就是知识总监或知识执行官。

提供奖赏及激励参与的诱因

员工喜欢看到自己在知识管理系统的贡献被认同与毫无疑问，为带动员工的参与，有些公司在绩效评估的项目中，增加了员工对知识管理的贡献度一项，此外也能够用竞赛的方式，提供奖金或奖品来激励员工参与。

不断的沟通与推广

新的管理概念化为行动，最重要的就是沟通与推广。相关人员应不断地推广知识管理系统，以及塑造良好的沟通环境。知识管理成功与否的最大挑战，来自于怎样改变员工的行为，使员工乐于分享自己的所知所得，并建立新的知识分享文化；相对之下，怎样克服科技上的障碍，反而是小问题。

实现知识产权的增值

国际上有眼光的企业已经将竞争的重心从增加销售量、建立先进的生产线、寻求兼并和收购转向运营知识产权。在知识产权运行过程中，最有效的是运营专利，能够在知识产权市场上确立优势，保护核心技术和商业秘密不被别人抄袭，积极参与甚至引导市场和技术转变。

三、审核中“知识管理”的常见问题

对于导入知识管理系统的组织而言，知识管理是组织在核心技术上的建设，促使知识能够再分享、再使用，并和组织内部作业相互整合。

对已导入知识管理系统的组织，能够围绕知识管理系统进行审核，判断组织是否能有效地识别、收集和应用所需的知识来创造价值，并确保知识在组织内的流动以实现知识和经验的共享，实现知识的增值，为组织的持续改进提供支持等。由于受审核方本身的组织文化已经根深蒂固、作业流程也已经行之有年，因此本身要来配合知识管理的软件通常会很困难，在知识管理的过程常见的问题有：

1. 组织内部主管本身的不了解或是不支持。

2. 企业组织文化难以适应，尤其是封闭的组织，缺乏沟通与协调的能力，难以接收新的革新。

3. 信息系统的安全性及稳定性受到计算机黑客和计算机病毒的入侵及影响，造成使用的不信任，不能有效处理知识管理中保密与共享的关系。

4. 保留大量数据从未进行分析，系统内部本身的知识分类及管理不恰当，造成使用者搜索困难。

5. 操作接口的不人性化，知识系统设计不能有效配合企业本身的操作流程，操作系统过于复杂。

6. 知识取得不易，企业内员工大多是被动的，要怎样让内部使用者提供自己本身的知识供别人使用必须靠组织内部督促或奖励的方法，使得所有使用者乐于提供本身的知识、信息、经验等，是影响系统成败所需考虑的重要因素之一。

7.重复投资开发已存在的知识；同类问题在本组织内重复发生；解决问题后并未纳入规范。

8. 重要的隐性知识掌握在少数几个员工手中，无防止流失的措施。

9. 相同工作因人不同而绩效差异极大等。

10. 知识管理只对数据和信息进行管理，强调了知识的载体，却忽略了知识本性——知识有它的特点和运行规律，并完全不同于数据和信息。

11. 只重视知识资产管理，忽略了知识对组织其他资源的作用特性，例如对人力资源、产品设计开发等的认识和跟踪管理。尽管知识是有价值的，是能够作为产权独立拥有的，知识产权能产生更大的价值，可是知识的运动特性和对其他资源作用的特性不是一种资产财产的管理。

12. 只重视掌握了知识的人的人力资源管理。知识拥有者不仅仅是个体的人，也是组织集体的“人”。事实上，个体的人是在转变的，假如知识只掌握在个体人身上，随着个体人的流动，企业的知识是不稳定的，甚至可能是要丧失的，因此集体或企业掌握知识同样具有重要性。

13.只重视知识资源的管理。知识管理是1个完整的过程，知识管理决不仅仅是知识资源的管理。不能只强调显性知识管理，忽视了大量隐性知识，更不能忽视隐性知识向显性知识的转移推动管理，甚至忽视了知识的动态特性。

由此可知，企业知识管理不仅面对的是多方面的技术问题，还有许多组织内部非关信息系统本身的问题也要考虑进去，其中有许多牵涉到人的管理，例如要怎样将知识由提供者身上转移给需求者，考虑的不仅仅是信息技术问题，还有以人为中心的管理问题，这些必须审核员从增值的角度出发，对受审核方的知识管理存在的问题加以关注，同时，也必须审核员能以专业的方式处理审核中的信息，保守受审核方知识管理中的经济、技术和管理秘密。

2015版ISO9001七项质量管理原则对比

2015版ISO 9001七项质量管理原则对比

2015版ISO9001与2008版对比，发生了较大的转变，其中八项质量管理原则减为七项。认证君近日查阅资料时，看到1个表格：2015版ISO9001七项质量管理原则对比，现将其中内容摘编如下，仅供参考学习之用。

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2016-3-19 09:53 上传

1、以顾客为关注焦点

【释义】质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望

【理论依据】组织仅有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。

【主要收益】

◾增加顾客价值

◾提高顾客满意

◾增进顾客忠诚

◾增加重复性业务

◾提高组织的声誉

◾扩展顾客群

◾增加收入和市场份额

【可开展的活动】

•了解从组织获得价值的直接和间接顾客

•了解顾客当前和未来的需求和期望

•将组织的目标与顾客的需求和期望联络起来

•将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通

•为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持

•测量和监视顾客满意度，并采取适当措施

•明确有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，明确并采取措施

•积极管理与顾客的关系，以实现持续成功

2、领导作用

【释义】各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。

【理论依据】统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标 。

【主要收益】

◾提高实现组织质量目标的有效性和效率

◾组织的过程更加协调

◾改善组织各层次、各职能间的沟通

◾开发和提高组织以及人员的能力，以获得期望的结果

【可开展的活动】

•在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通

•在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式  培育诚信和正直的文化

•鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺

•确保各级领导者成为组织人员中的实际楷模

•为组织人员提供履行职责所需的资源、培训和权限

•激发、鼓励和表彰员工的贡献

3、全员参与

【释义】整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。

【理论依据】为了有效和高效的管理组织，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现组织的质量目标过程中的全员参与。

【主要收益】

◾通过组织内人员对质量目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标

◾在改进活动中，提高人员的参与程度

◾促进个人发展、主动性和创造力

◾提高员工的满意度

◾增强整个组织的信任和协作

◾促进整个组织对共同价值观和文化的关注

【可开展的活动】

•与员工沟通，以增进他们对个人贡献的重要性的认识

•促进整个组织的协作

•提倡公开探讨，分享知识和经验

•让员工明确工作中的制约因素，毫不犹豫地主动参与

•赞赏和表彰员工的贡献、钻研精神和进步

•针对个人目标进行绩效的自我评价

•为评估员工的满意度和沟通结果进行调查，

•并采取适当的措施

4、过程方法

【释义】当活动被作为相互关联的功能练过过程进行系统管理时，可更加有效和高效的始终得到预期的结果。

【理论依据】质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是怎样产生结果的，能够使组织尽可能地完善体系和绩效

【主要收益】

◾提高关注关键过程和改进机会的能力

◾通过协调一致的过程体系，始终得到预期的结果

◾通过过程的有效管理、资源的高效利用及职能交叉障碍的减少，尽可能提高绩效

◾使组织能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任

【可开展的活动】

•明确体系和过程必须达到的目标

•为管理过程明确职责、权限和义务

•了解组织的能力，事先明确资源约束条件

•明确过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响

•对体系的过程以及相互关系继续管理，有效和高效地实现组织的质量目标

•确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效

•对能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险进行管理

5、改进

【释义】成功的组织总是致力于持续改进

【理论依据】改进对于组织保持当前的业绩水平，对其内外部条件的转变做出反应并创造新的机会都是非常必要的

【主要收益】

◾改进过程绩效、组织能力和

◾顾客满意度

◾增强对调查和明确基本原因以及后续的预防和纠正措施的关注

◾提高对内外部的风险和机会的预测和反应能力

◾增加对增长性和突破性改

◾进的考虑

◾通过加强学习实现改进

◾增加改革的动力

【可开展的活动】

•促进在组织的所有层次建立改进目标

•对各层次员工进行培训，使其懂得怎样应用基本工具和方法实现改进目标

•确保员工有能力成功地制定和完成改进项目

•开发和部署整个组织实施的改进项目

•跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果

•将新产品开发或产品、服务和过程的更改都纳入到改进中予以考虑

•赞赏和表彰改进

6、机遇事实的决策方法

【释义】基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果

【理论依据】决策是1个复杂的过程，并且总是包含一些不明确因素。它经常涉及多种类型和来源的输入以及解释，而这些解释可能是主观的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心。

【主要收益】

◾改进决策过程

◾改进对实现目标的过程绩效和能力的评估

◾改进运行的有效性和效率

◾增加评审、挑战和改变意见和决策的能力

◾增加证实以往决策有效性的能力

【可开展的活动】

•明确、测量和监视证实组织绩效的关键指标

•使相关人员能够获得所需的全部数据

•确保数据和信息足够准确、可靠和安全

•使用适宜的方法对数据和信息进行分析和评价

•确保人员对分析和评价所需的数据是胜任的

•依据证据，权衡经验和直觉进行决策并采取措施

7、关系管理

【释义】为了持续成功，组织必须管理与供方等相关方的关系

【理论依据】相关方影响组织的绩效。组织管理与所有相关方的关系，以最大限度地发挥其在组织绩效方面的作用。对供方及合作伙伴的关系网的管理时非常重要的。

【主要收益】

◾通过对每1个与相关方有

◾关的机会和限制的响应，提高组织以及相关方的绩效

◾对目标和价值观，与相关方有共同的理解

◾通过共享资源和能力，以及管理与质量有关的风险，增加为相关方创造价值的能力

◾使产品和服务稳定流动的、管理良好的供应链

【可开展的活动】

•明确组织和相关方（例如：供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个社会）的关系

•明确必须优先管理的相关方的关系

•建立权衡短期收益与长期考虑的关系

•收集并与相关方共享信息、专业知识和资源

•适当时，测量绩效并向相关方报告，以增加改进的主动性

•与供方、合作伙伴以及他相关方共同开展开发和改进活动

•鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩

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