商标经理制,商标经理制的缺点

商标经理制

商标经理制是美国宝洁公司在1931年首创的一种商标管理模式，当时一经采用立刻获得巨大成功，成为商标管理的经典模式，从而也开创了真正意义上的现代商标管理。所谓商标经理制是指公司为每1个商标专门设置1个商标经理，由他全面负责该商标的策划、生产、创建、维护和发展各项事宜。在商标经理制管理模式下，每个商标除了设有一名商标经理之外，在他手下还配备了几个商标助理，再加上分别来自财务、研发、制造、市场推广、销售等企业各个职能部门的人员，共同构成了1个商标管理小组，全面管理该商标的全部工作，商标经理制实际上是一种矩阵型的组织结构”。商标经理制模式的优点是：①每1个商标都有1个专职的管理者，负责商标分析、规划和活动的全过程，从而为商标的成长提供了组织上的保证。②加强了公司内部各个商标之间的竞争，优胜劣汰，商标更加具有活力。③商标经理负责指挥由公司各个职能部门人员组成的商标管理小组，小组成员既各司其职，又由经理统一协调指挥，保证了商标管理各项工作齐头并进、有条不紊、统一协调。④为企业培养了具有综合管理能力的高级管理人才。每个商标经理都是独当一面的管理者，他必须全面负责商标从策划、生产、推广、发展的全部决策和执行，并且掌握调度了涉及该商标的所有职能部门的管理人员和管理工作，事实上成为1个总经理式的综合管理人员，为企业源源不断地培养和输送高级管理人才。历史上，开创了“商标经理制”模式的麦克埃罗依后来成为宝洁公司的总裁，“二战”以后还被任命为美国的国防部长。商标经理制的不足之处在于：①对商标管理人员的素质要求很高。如前所述，每个商标经理实际上就是1个独当一面的综合管理人员，而1个公司要具备足够多的综合性管理人才显然不切实际。一旦某个商标的商标经理能力不足，就会直接影响到该商标的创建与发展。②商标管理成本比较高。每个商标管理小组里面都涵盖了企业各个职能部门的管理人员，导致组织机构重叠、人员众多，商标管理成本高昂。③企业内部各个商标之间是一种竞争关系，优胜劣汰，优点是加强了商标的活力，但同时也造成了企业内部各个商标之间自相残杀、内斗严重。④各个商标由不同的商标经理自主策划、管理，导致整个公司的商标形象杂乱无章，不能对外树立统一的商标形象、发出一致的商标声音。这就导致整个公司商标数量许多，却多而不强。几乎没有1个真正能够对外一剑制胜的超强商标。近些年宝洁公司除了打造各个产品商标之外，也着力宣传打造“宝洁”的公司商标，原因就在这里。宝洁公司商标经理制的由来1926年，尼尔?麦克埃罗依刚从哈佛大学毕业，被宝洁公司指派负责宝洁第2个香皂商标“佳美”的广告活动。在随后的工作中，麦克埃罗依发现，“佳美”的广告及市场营销部都太过于像“象牙”香皂，不同程度上成了“象牙”的翻版。作为宝洁的第1个香皂商标，“象牙”自1879年诞生以来，通过印刷广告等形式，已经成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。而“佳美”和“象牙”面对同一消费群体，又被规定不容许与“象牙”进行自由竞争，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。1930年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并且向这家广告公司许诺，绝不为竞争设定任何限制。这之后，“佳美”的销售业绩随之迅速增长。于是，麦克埃罗依萌生了“1个人负责1个商标”的想法，并于1931年5月31日起草了1个具有历史意义的文件——《商标管理备忘录》。麦克埃罗依的构想得到了醉心于改革的宝洁公司总裁杜普利的赞同，从此宝洁公司以“商标经理”为核心的营销管理体系逐步建立。对此，美国《时代》杂志称赞道：“麦克埃罗依赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”“商标经理制”管理模式，对当时的美国工业界而言是1个全新的概念，在此以前没有任何一家美国公司鼓励旗下的商标互相竞争。而现在，宝洁的商标管理模式已经被全世界许多企业继承和演绎，美国强生公司、美国家用品公司、法国娇兰公司、美国福特公司、美国通用公司等都先后采用了这一制度。中国90年代引进商标管理，许多企业诸如广东健力宝、江苏森达、上海家化等知名企业都相继采用这一模式进行商标管理。

商标经理制的缺点

商标营销是市场经济高度竞争的产物。经过多年实践，商标营销已经发展得相当成熟，形成了1个以商标经理制为代表的完整管理体系。但商标经理制并非完美无缺，因此，在实施商标经理制的同时可能存在下列诸多的缺陷。①为每个商标分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大。②商标众多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立商标价值，形成不了强势商标，易被竞争对手击破。③同一类产品以多个商标、不同风格出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。④面对同一消费群体的商标，为争夺市场往往导致互相“残杀”、“内部开战”，从而削弱企业的整体竞争力。⑤低职高责。产品从设计、生产到销售，所涉及的多个部门都有其主管部门和高层主管人员。商标经理对各部门的协调和调度难以得心应手，因而把大部分精力消耗在处理这些复杂的关系上，而不是专注于市场和产品的开发。⑥商标经理制是产品驱动型而非顾客驱动型的制度。商标经理集中把他们的商标推向每1个人。因此，他们经常过分地注重一种商标，以至于忘了整个市场。⑦不利于进行有效的绩效考评。绩效评估必须针对具体的、并且具有统一性特征的数量指标。在实行商标经理制的公司里，商标经理要对产品的销售和毛利率指标负责，公司也主要通过这些指标来对其进行绩效评估。可是由于产品从设计、生产到销售所涉及的多个部门都有其主管部门和高层主管人员，因此，商标经理对于他们的干预力十分有限。1个商标的成功，不仅取决于正确的市场定位和销售策略，还必须及时的产品开发、高品质的产品质量、经济的成本以及销售渠道的全面配合。而商标经理能够控制和选择的部分是很有限的，这使得商标经理在某种意义上离开了“实际制定决策的地方”；各商标经理又有大商标与小商标之分，因此销售和毛利率指标事实上并不能准确反映出商标经理的工作绩效。