品牌企业产业化、标准化,品牌企业的危机风险管理

品牌企业产业化、标准化

1984年,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。经过近20年的发展,海尔集团由1个亏空141万元的集体小厂,到200年人选美国《商业周刊》100强而成为惟ー人选的中国品牌。同时,“海尔”这两个字的价值从无到有,从小88到大,目前已发展成为1个涵盖所有家电产品、综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。从打造名牌实施产业化标准化品质化,从1984年到1991年,海尔只做冰箱1个产品。海尔集团将“有缺陷的产品等于废品”当做企业的头等大事来抓,他们硬烂了76台有缺陷的冰箱,使标准化品质化名牌深入人心。因此说,海尔人的名牌意识是通过“砸冰箱”砸出来的。海尔的品牌战略始于质量管理。在整个质量管理过程中,海尔采取了日清管理法一一当天的工作务必当天完成,必须有质的提高,海尔制定了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系,行使“质量否决权”。即将每道工序质量责任的大小,编制质量责任价值券,出现质量问题均可当场撕券,罚劣奖优,及时兑现。除此之外,张瑞敏还给员工灌输“下道工序就是用户”的观念,进而创造出海尔产品的“零缺陷”。当质量达到零缺陷时,海尔把重点转向了服务。海尔不仅仅强调售后服务,还强调售前、售中服务,到目前为止已全部实现国际星级服务。利用名牌优势产业化经营,海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始,在短短的3年之内兼并青岛空调器厂,4年之后兼并青岛红星电器集团武汉蓝波希岛公司,到197年兼并菜阳电熨斗厂为止,共兼并企业14家投人资金7000万元,扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元。凭借“海尔”品牌盘活被兼并企业的有形资产,实现产业化经营使原来已经凝固的有形资产实现快速增值,充分发挥名牌资本巨大的增值潜能。

品牌企业的危机风险管理

危机与风险不同,危机是指出现严重的问题,风险则是指有可能发生与已经发生的危险。危机分有形与无形、是客观存在的,危机与风险尽管不同,都是相伴而生的,都是指不可预见与可预见的对安全的威胁。企业的风险与危机包含:①行业、企业、产品生命周期;②政策不可预测变故;③组织机构人员转变;④需求与市场的转变;⑤③行业与市场格局的调整;⑥投入成本的沉没与利益回收的迟滞;⑦经营管理决策的失误。企业的危机管理,首先是对企业经营内容、形式、范围的定位,其次是组织结构用人的科学合理到位的效率性,再次是产品研发、设计、生产、流程、仓储、物流、广告宣传、推广、市场营销、服务定位的准确性,再就是成本资本的收与投资的效率。危机与风险无处不在,那么随时随地对危机与风险管理是管理的主要职能。大到国家、地区、社会、行业,小到企业、市场、家庭、个人。危机与风险既有可预见直观的,又有不可预见与隐形的。品牌的危机管理包含品牌专利、知识产权,产品的研发、设计、生产、产品品质、性能、广告宣传推广、影响力、市场营销及品牌延伸的代理、专卖、连锁形式等易对品牌产生损害的环节的管理。风险无处不在,风险机遇并存,这是人所皆知的道理。但风险毕竟是风险,所谓风险就是可预见与不可预见的损失。风险损失与成本的概念不同,成本是生存发展必须支付的时间、空间、金钱资本,是创造与使用必需的价格形式。而风险则是不一定必须支付,却因“意外”而额外地支付。风险不论是大是小都是计划外的损失的支付。品牌公司产品的风险存在于每个环节。从宏观上讲,国家、地区、行业、市场经济政策与趋势,制度、政权更替、军事战争、自然灾害,随时可能发生。从微观上讲,企业内部从管理到决策,产品的研发、设计、生产、仓储物流、宣传推广、市场营销、资本运作,都会因人员更替、决策失误、产品性能与品质问题、市场需求的转变而产生风险。风险控制的关键在于规律化的预见性并减少失误,严格依据目标计划与生产、市场规律、经济规律办事,减少由于人为因素导致的风险。人类社会就是在风险中成长发展进化的,任何事都会有风险。只是风险有存在与出现的“概率”不同,出现持续的时间、空间不同,表现的方式不同,影响范围程度不同。风险分自然风险与人为风险,自然风险包含:各种天灾。人为风险包含:体制政策的改变、战争等人祸。品牌企业要面对的风险包含,资源原资料的稀缺,产品的超出市场需求定位,市场需求转变,公司规模的扩大、投资与兼并。对风险的处理与决策,首先应:①熟悉国家地区政策;②经济规律不同地区、民族、风俗、习惯、性别、年龄、文化、专业、职业、工作、收入、偏好的差异;④行业、产业、企业、产品特质;⑤科技文化发展转变与生产力水平;研发、设计、生产、流程、仓储、运输、广告宣传、市场营销、服务定位方式;⑦财务与资金资产的资本安全。在遵纪守法与行业市场规范的前提下,成立专门的监督审核机构,制定多种方案,根据市场经济规律转变进行调整,责任到人,利益到位。