明确商标在消费者心中的位置,明确商标战略远景

明确商标在消费者心中的位置

找位阶段,完成了对目标消费者群体的整体把握,接下来的选位阶段,重点要完成对消费者必须的满足。由于消费者需求存在多种层次,因此这个阶段要解决的问题是具体应该采取哪一种层次的定位,以及以何种方式传递有效的定位信息。这些都涉及对消费者心理的深入分析和把握。选位阶段,具体而言又可分为对消费者必须的细分和选择消费者必须两个步骤。1.细分商标对象需求如前所述,消费者的必须存在层次,从低到高可排列为:生理必须、安全必须、归属爱的必须、尊重必须、求知必须、求美必须、自我实现的必须。根据“手段一目的”理论,目标顾客购买某企业商标的商品或服务的目的是要实现定的价值,为了实现这一价值必须取得一定的利益,为了实现这一利益必须购买一定商标产品或服务的属性。根据商标能够满足消费者必须的层次,商标定位也能够从低到髙区划为:企业商标属性定位、企业商标利益定位和企业商标价值定位,合称为“三位需求定位”。故下面将从价值需求、利益需求以及属性需求来细分消费者的需求。(1)价值需求细分心理学家米尔顿?罗克奇认为,个人价值分为终极价值和工具价值。终极价值是指人们渴望实现的最终状态,工具价值是指人们实现最终价值的理想行为规范。将价值需求细分为最终价值和工具价值,有助于在商标定位时进行适当的取舍和正确的阐释。许多白酒商标充分考虑商标对象的价值需求,并在商标价值中予以体现如:“孔府家酒,让人想家”,“喝杯青酒,交个朋友”,“金六福,庆功的酒,好日子离不开它”。这些商标理念都充分考虑了商标对象的感情价值需求,突出了“亲情、友情”和对“分享成功的喜悦”等人类情感,属于工具价值的层面。(2)利益需求细分“手段一目的”原理把利益细分为心理利益和工具利益。由于实用利益主要包含三类:功能利益、体验利益和财务利益,因此企业应本着为目标顾客服务的宗旨,从目标顾客的利益差别入手来思考企业的经营活动,在企业利益中设法体现目标顾客的三类利益如“中海地产”(中国海外集团)在商标建设中充分考虑顾客的体验利益和功能利益,提出了“高品质服务造就物业管理的第一商标、过程精品原则打造产品商标、科学管理成就商标创新开发让商标保持竞争力”等商标经营管理体系。(3)属性需求细分各种利益的实现在很大程度上取决于企业以及提供产品的属性。马克?E.佩里博士认为,产品属性包含内在属性、外在属性、表现属性和抽象属性。内在属性主要是指产品的物理属性,包含原资料、制造和外观等方面的内容。外在属性指的是脱离产品使用情况下进行评估的属性,包含商标、包装、服务和价格等内容,例如企业名字、外包装、安装、售后服务等。表现属性是指根据产品发挥作用的方式进行评估的属性,例如,空调的耗电量仅有在空调开启时才能测量。抽象属性是指将多种属性包含在一起的某种属性,例如将外观质量、可靠性和耐用性等多种属性通过加权方法合并为1个属性。2.选择目标消费者的主导需求进行位置明确(1)根据对消费者的深入分析辨识其主导需求如前所述,根据马斯洛必须层次论,人们有时会在同一时间内存在集中必须。由于个人的动机结构发展的状况不同,这些必须在体内形成的优势位置也就不同,对行为的支配作用也不同。在进行商标定位时,重要的是分析出目标消费者有什么需求,哪1个是当前的主导需求。假如企业以温饱线上徘徊的人群作为目标消费者,同时将商标单纯定位于成功、自信等美好的精神价值,那么定位必然是失败的。同时,在选择具体的定位内容时,要兼顾主导需求和其他需求之间的关系。假如既有人类美好情感的高层次定位,又辅助以商标属性定位,那么商标定位成功的可能性更大由于在任何情况下,商标都要先能给消费者提供实际的功能属性,否则“皮之不存,毛将焉附”?例如,诺基亚不仅有“科技以人为本”的情感定位,并且给消费者提供了一系列人性化的功能属性。诺基亚最早推出了彩壳机和外壳随心换,把手机推向了时尚化,握着诺基亚手机,觉得十分贴合手型和手的结构,拿着它打电话,其曲线十分吻合人的脸部特征诺基亚率先把游戏功能添加到手机上,由于诺基亚想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的,手机的游戏功能能给旅行者带来很大的快乐。(2)以占据消费者心中独特、清晰的位置为依据进行选择企业目标顾客的价值需求有很大的相似性,相同的个人必须能够通过不同的利益满足来实现,因此企业往往从更具差异性的目标顾客的利益差别入手,来思考企业的经营活动,在企业商标利益中设法体现目标顾客的利益。例如,麦当劳和肯德基同为外来的洋快餐,提供的产品也并无多大差异,经营风格也相差无几。这代表着,两家快餐企业在商标属性定位、利益定位层面并没有多大的差异,然而在商标价值定位上却有各自的独到之处。麦当劳定位于“快乐地去生活”肯德基则定位于“美好时刻共同分享”突出的是群体的“分享”。由于两家都有各自清晰的商标定位,因此在人们心中,肯德基和麦当劳的形象、内涵也都随之区别开来:麦当劳,“Iamloveinit”,突出的是个人的“快乐”,麦当劳是能够在城市里给人们提供这样1个角落—用一种年轻的心态去生活,在1个个金黄色的餐厅中度过一段快乐的时光;而肯德基,则是能够买上一大桶“外卖全家桶”,全家其乐融融地分享美食,分享亲情、友情的地方。(3)商标属性定位和商标价值通过商标利益定位连接在一起商标定位在上述3个层次上要协调统一。无论在企业商标利益定位点上是否实现与竞争对手的差异化,都必须在价值方面找到并明确差异化的企业商标价值定位点。由于商标价值定位和商标利益定位是与商标对象沟通的主要内容。

明确商标战略远景

什么叫商标远景？商标远景就是对商标的现存价值、未来前景和信念准则的界定，商标远景是商标战略的最高纲领（在动态转变的环境中保持价值能力），统率一切对内对外的商标价值计划。尽管如此重要，但长期以来商标远景并没有得到足够的重视，大卫?阿克、凯文?凯勒、卡普菲尔这些商标学理论研究的先创者———商标战略三巨头就认为商标战略起始于商标识别，他们压根就未提及商标远景更没有为其在商标战略中安排位置，这跟他们有浓厚的市场营销背景是有关系的（众所周知营销学不像战略学中有远景一说），此外他们的研究也集中在业务、产品商标领域，这个领域不像集团、公司商标领域那样必须远景指导，单纯依靠商标识别就足以展开商标战略了。不管基于何种理由，今日看来这是一种很严重的偏见和误见，缺乏商标远景直接导致了商标战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化要求的不良后果，搞得在许多人眼里商标战略就是上不挨天，下不沾地的空洞化文字游戏。就内容来讲，商标远景包含商标愿景、商标使命和商标价值观，熟悉战略的朋友可能会马上联想到在经营战略中也有愿景、使命和价值观的类似说法，确实如此，是有一定的借鉴在里面，但还是应注意到商标远景和企业愿景、使命和价值观是有区别的，形同而神不同，企业愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，因此横竖看起来都是以自我为中心的：我的期望是什么样的，我的目的是什么样的，我要达成期望和目的，我会怎么做。都是以我为主的沾沾自喜，而商标远景则是外部导向，重点在于为顾客等利益关系群体创造何种价值，以及怎样创造价值，这里大家能够明白商标远景其实是公司远景的商标化，仅有实现商标远景才能实现公司远景，因此必须将商标远景和公司远景整合起来，以实现组织期望和市场期望的平衡，商标战略是经营战略的“脸孔”，倒是很恰如其分地反映了商标远景和公司远景的相互关系。明确商标远景无疑应该建立在两个步骤（战略商标分析和经营战略匹配）完成的基础上，商标远景必须深思熟虑5个方面的内容：远景提炼（远景从哪来）、远景架构（远景说什么）、远景陈述（远景怎么说）、远景传达（远景谁来听）和远景修订（远景往哪变），无论是集团商标的远景（更强调利益相关者）还是业务商标（更强调顾客）的远景，都应该遵循这样一条严格而科学的远景管理之道，否则就会没有作为：要么残缺不全无法发挥作用，要么缺乏实质被当成空话废话。首先是远景提炼，商标远景的纲领性地位决定了必须深入探讨那些关键的长期影响因素：第一是业务组合背景，和商标相联的产品、顾客、区隔、技术和渠道有什么特征？这些特征在未来5到10年会发生什么重大的转变？商标应主动造成转变还是被动接受转变？第二是企业发展期望，公司的战略和财务目标是什么？商标应该扮演何种角色才能推进目标的完成？现在的商标能够扮演所需的角色吗？第三是企业独特背景，公司传统中有什么东西是永远不能抛弃的？公司文化所沉淀的核心价值观是什么？传统和文化中什么因素应在商标中予以反映？第四是利益相关者期望，公司必须密切关注的stakeholder是什么？这些重要的利益相关者有何期望？怎样协调各种利益关系群体的期望并激励他们共同参与商标建设？经过对以上四方面的问题进行假设求证、归纳总结，并充分听取来自各方面不同的意见和建议，就能够得出商标远景的关键内容、关键意思和关键字。其次是远景架构，就满足战略指导的要求来讲，商标远景应该包含商标愿景（Brandvision）、商标使命（Brandmission）和商标价值观（Brandvalue），商标愿景指的是商标在未来所期望达成的价值水准，如惠普的商标愿景“为人类的进步和幸福提供技术”，商标使命指的是商标经营模式对利益相关者的价值满足，如索尼的商标使命“为包含我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”，商标价值观指的是为了实现愿景使命所必须遵循的信念和原则，如IBM的商标价值观“为每位顾客的成功而努力奉献、为改变自己和世界而努力创新、永远保持信任和负责的相互关系”。商标远景这3个组成部分是1个紧密关联的有机整体，其中商标愿景代表着“wheredoyouwanttogo”，而商标使命代表着“whoareyouandwhatdoyoudo”，商标价值观则代表着“whatdoyouvalueandwhat’simportant”，可见“missionvision&value”在指导商标战略的未来和全局上是缺一不可的，但目前商标远景在实践过程中“三心二意”的现象相当严重，要么有愿景无使命，要么有使命无价值观，更有甚者习惯于用简单的战略目标来代替严密的远景体系，这些片面做法都会对后续的商标战略产生障碍和不利。再次是远景陈述，商标远景必须按照严格的标准进行精心设计，最终形成书面和正式的远景陈述，值得注意的是，在远景陈述的过程中可能会遇到企业已经有了一套基于经营战略的愿景、使命和价值观陈述的情况，这个情况下就要把握商标远景和公司愿景、使命和价值观的“形同而神不同”。公司愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，因此看起来都是“我是什么，我要什么，我会什么”的以我为主的第一人称说辞，而商标远景则是强烈的外部导向，重点在于说明为顾客等利益关系群体创造何种价值以及怎样创造价值。这两种导向各有其特点和优势之处（尽管未来的趋势越来越偏向于商标远景），内部导向更容易让员工理解和达成共识，但缺点是没有传递顾客价值和体验，很难让外部群体产生兴趣和参与感；而外部导向则更容易揭示创建商标资产的驱动要素，也更容易与顾客需求产生强烈关联，但在员工看来也许是非传统的可能难以适应。因此必须将商标远景和公司愿景、使命和价值观整合起来，事实上也能够把商标远景理解为公司愿景、使命和价值观体系的商标化，最终应该形成一种综合性陈述或者两种相互支持的陈述，以实现组织期望和市场期望的平衡。第四是远景传达，企业应该将自身的商标远景与陈述统一口径有计划有步骤地对内对外进行广泛传达，从而在各种场合和各类人群中形成对商标远景的共同认知，这样才会造就企业内外全方位参与商标建设的良好局面。远景传达过程中必须注意3个“单单不够”：商标远景单单是商标管理部门明确是不够的，必须所有的管理部门和业务单位都能明确；商标远景单单是领导层的共识也是不够的，必须是全体员工都能达成共识；商标远景单单是面向组织内部也是不够的，必须面向所有的利益相关群体。与许多人理解的正好相反，远景传达并不是1个简单的过程（开开会发发文件而已？），1991年壳牌石油为其新的商标远景设计了周密精细的传达计划，最开始是1个“依靠壳牌”的内部计划，使员工认识到假如不将个人和集团的行为联合起来去支持与商标远景相一致的行为，未来可能是不明确的；接下来是1个交流计划，先将商标新远景告诉特定的公众群并引导他们进行探讨，其次发起全国活动针对一些主要问题展开对话。最后是远景修订，商标远景绝不能有一劳永逸的想法，由于环境在飞速转变、竞争在日趋激烈、顾客在更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的商标远景都会随着时间的流逝而风景不再，因此企业应该建立滚动更新、持续改进的机制，每隔一段时间应重新审视并修订一次商标远景体系，确保商标远景体系能反映组织内外部的重大转变，防止商标战略迷失正确的发展方向和成功路径。此外，不断优化中的商标远景不仅能够更好地满足内外部利益相关者的期望，并且能够刺激组织产生崇高的使命感和强大的凝聚力，以勇于接受未来的挑战，造成“我们是强大的而我们的未来将更为强大”的氛围，商标远景就会在一轮又一轮的更新中从胜利走向胜利。在定期审查商标远景的过程中应把握好3个关键问题：第一是何时转变？从转变的时机上讲，应该是在既有商标远景所设定的各项目标趋于实现之时，或是在内外部环境发生意料之外的重大转变之时；第二是怎样转变？从转变的方式而言，应该增加一些能响应趋势的新元素，或者强化一些已证实为优势的元素，同时也必须去除一些过时甚至消极的元素；第三是什么不变？在商标远景的各组成部分中，商标愿景是相对容易发生转变的部分，而商标使命和商标价值观由于代表着商标的生存意义和前进动力，除非必要否则应保持不变，更多地表现为换个更加有表现力和时代性的说法。