“七大手法主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,有“老七种和“新七种之分。“老七种有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图,新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据统计分析法等。今日我们一起来回顾一下“老七种。
何为QC七手法:
QC七手法又称为QC七工具,通常指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.
QC手法的适用范围:
QC手法的用途非常广泛,能够用于企业管理的方方面面(包含计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考评、日常管理等等),但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀:
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析
因果图(特性要因图、石川图、鱼骨图):
定义:
当1个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形就称为特性要因图,又叫鱼骨图(Fish-Bone Diagram)。
用途说明:1.整理问题。2.追查真正的原因。3.找寻对策。制作步骤:1. 决定问题或品质的特性 ——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。2. 决定大要因 ——须是简单的完整句,且具有某些程度或是方向性。3. 决定中小要因。4. 决定影响问题点的主要原因。5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。应常见问题:1.脑力激荡。2.以事实为依据。3.无因果关系者,予以剔除,不予分类。4.多加利用过去收集的资料。5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W2H原则执行。WHY——为何?为何要这么做?理由何在?原因是什么?
WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
WHERe——何处?在哪儿做?从哪里入手?
WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
HOW ——怎么做?怎样提高效率?怎样实施?方法怎样?
HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量怎样?质量水平怎样?费用产出怎样?
6.依据特性别,分别制作不同的特性要因图。7. a.大要因通常代表是1个具体方向。b.中要因通常代表的是1个概念、想法。c.小要因通常代表的是具体事件。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。
柏拉图
定义:
又称重点管理图,根据所收集的数据,以不同区分标准加以整理、分类,计算出各分类项目所占的占比而按照大小顺序排列,再加上累积值的图形。
制作步骤:决定不良的分类项目。
决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据。
记入图表纸。
计算累计比率。
标记代表意义。
记上累计值,并用线连接。
计入柏拉图的主题及相关资料。举例:
用途说明:
1.掌握问题点。2.掌握重要要因。3.确认改善效果。改善效果之确认:效果确认的柏拉图制作要诀:
必须两个柏拉图并排,分为改善前与改善后。
收集数据的期间和对象必须一致。
季节性的转变应列入考虑。
对于改善项目以外的要因也要加以注意。
做原因分析或采取对策时,须有数据做为依据。
清楚使用目的。
改善前与改善后所具备条件要一致。
收集完后须马上使用(时效性)。
记录时要力求正确及清晰。
计量值:如长度、时间、重量等连续性数据。
计数值:如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。
类别:
记录用查检表:又称改善用查检表,常用于不良原因和不良项目的记录。
点检用查检表:又称备忘点检表,常用于机械设备与活动作业的确认。
使用要诀:
查检收集完成的数据应马上使用。
数据是否集中在某些项目或某些时段?是否因时间的经过而产生转变?周期性转变的特殊情形也要特别注意。
如有异常,应马上追究原因,并采取必要的措施。
迅速判断,即刻行动。
是否随着改善而有转变?
适当保留过去、现在及未来的记录,以便日后比较。
可利用柏拉图加以整理,以便更进1步掌握问题的重心。常见问题:1.表中不可有「其他」项目栏。2.查检表应有层别项目。
明确目的。
掌握影响问题的因素及范围。
决定层别项目、收集使用表单。
层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。
寻求差异点,找寻真因所在。
得出结论。
目的:
知道两组数据(或原因与结果)之间是否有相关及相关程度。
依据各种可能影响原因层别绘制散布图,可找出最适的要因。
检视是否为不相关。
制作步骤:
收集相对应数据,至少30组以上,并且整理写到数据表上。
找出数据之中的最大值和最小值。
画出纵轴与横轴刻度,计算组距。
将各组对数据标示在座标上。
记录必要事项。
范例:身高与体重散布图
判读:直方图定义:将所收集的数据、特性值或结果值,在横轴上适当地区分成几个相等区间,并将各区间内测定值所出现的次数累加起来,用柱形画出的图形。使用目的:1.测知制程能力。2.测知数据的真伪。3.测知分配型态。4.计算产品不良率。5.调查是否混入两个以上的不同群体。6.藉以制定规格界限。7.规格与标准值比较。8.设计管制界限是否可用于制程管制。9.求分配的平均值与标准差。制作步骤:1.收集数据并且记录在纸上。2.找出全体数据中之最大值(L)与最小值(S)3.定全距(R)=最大值(L)-最小值(S)4. 决定组数——史特吉斯公式组数:K=1+3.32log n n=数据个数——组数决定参考表(经验法则)>5. 定组距(H)=R/K=全距/组数6. 求各组上、下组界——第一组下组界=最小值-最小测定值/2——第一组上组界=下组界+组距(以此类推)7. 决定组的中心点。——(上组界+下组界)/2=组的中心点8. 制作次数分配表。9. 制作直方图。10. 填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。次数分配表:img src=http://www.h2l.cn/skin/default/image/nopic.gif width="640" height="272" alt="" />范例:西瓜重量直方图范例:小勇跑步所需时间直方图
常见问题:
可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。
产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较,有多大的差异。
是否必要再进1步层别化。
3.平均值是否在规格正中央?
制程能力还能够,但产品质量稍有变动即会产生不良品,有提高制程能力的必要。
制程能力足够,产品质量分散宽度完全在规格界限内。制程能力不足,由于中心值偏右,如能将中心值调整至规格中心处,则刚好能够符合规格。——制程的分散宽度过大,此时须改善制程或检讨规格,而已生产的产品须全选别。统 计 图定义:
统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达,让使用易者易于接受、理解。
统计图能有效率地传送情报,易于发现问题重点。
掌握数据全体形态、趋势,使读者易于比较及发现事实。
有效率传送情报。
强调发现问题的重点。
绘制棒状图时应常见问题:
柱形的宽度要一样,并且不可过于宽大。
柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。
图中若有某一柱形太高时,能够用波形加以间隔画出。
范例:各品种芒果产量饼图
绘制饼图时常见问题:
以12点钟方向画出一条基线,以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。
各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。
若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。
绘制推移图时应常见问题:
当数值大小差距很大时,可使用相同的波形加以隔开。
假如推移图中有多种数据表现时,可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。
检验对策效果的推移图:
通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。
当一正视问题并开始拟定对策时,就由「改善前」进入「改善中」阶段;当开始实施对策时,则是由「改善中」进入「改善后」阶段。
范例:阿明补习前后成绩转变雷达图
管制图(Control chart)——将实际的质量特性,与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较,按时间的先后或制品全体号码的次序,以判别产品质量是否安定的一种图形。管制图的功用:1. 任何生产过程中,影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。——机遇原因:不可避免的原因——非机遇原因:可避免的原因2. 防止非机遇原因再度发生,维持制程稳定。依数据的性质分类:1. 计量值管制图——用于测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。2. 计数值管制图——用于计算不良数、缺点数等计数值的管制图。依用途来分类:1. 解析用管制图——为了调查制程是否处于统计管制的状态。2. 管制用管制图——为了保持完善管理的制程。管制图的分析:1. 管制状态下的管制图2. 数据点超出管制界限时3. 点在中心线的单侧连续出现7个以上时4. 点连续上升或下降的偏向5. 连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。制作统计图常见问题:1.目的明确。2.明确数据来源、范围与充分性。3.层别项目检讨。4.两种以上统计图并列活用。5.绘图须考虑原来目的。