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１．竞争态势竞争态势对定价有巨大影响，所有企业都受整个竞争态势的影响。企业无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。要正确认识竞争环境，判断自己的位置，定位自己的商标，使定价既满足企业的要求，又能被消费者接受，在市场中形成有利地位。（１）市场领先者。市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战；另一方面还要阻击新进入者的威胁。可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，一方面考虑到消费者的接受程度；另一方面考虑到消费者的价格承受力。毕竟要让消费者接受1个陌生的产品是有困难的，因此采取低价格占领市场为主。等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还必须做更多的广告促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场的最初十几年一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，能够主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，因此盈利也少，甚至由于规模小而无法盈利。除此之外，这种定价战略还能够通过降低行业投资价值、提高市场进入壁垒来维持企业在行业内的领先地位，假如其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍处于非理性状态。格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在竞争对手———假如做不到格兰仕的规模毫无疑问面临亏损。格兰仕的价格战略决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，因此，这种低价格战略取得了预想的成功。假如领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他难以被压倒优势，就没有必要采用低价格战略捍卫自己的利益，而应该以高价格来获取高额利润。（２）挑战者的定价战略。市场中的二线商标或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用也最易在短期内见效的战略。利用价格战，从领先的竞争对手那里抢得市场份额。尽管自己的利润也下降，可是能够通过销量的增加来争取总体利润的提高。即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是1个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。弱势企业无需担心发动价格战影响自己的商标形象。２０世纪７０年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手———英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格怎样，日本企业的价格都比英特尔价格低１０％—１５％。这一定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片领域，转而进入微处理器领域。假如弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在１９９５年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，因此联想和长虹都一跃成为行业内有影响的商标。（３）寡头垄断下的定价战略。寡头市场的特点是行业集中度非常高，２—４家寡头企业拥有６０％—８０％的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化，且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某1个方面。这时，许多成熟的企业会放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。假如1个企业，希望简单依靠单一价格手段，在短期内打败其他对手，就未免失之急躁，也不会取得成功。寡头之间的竞争依据行业周期而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定；在成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。有些情况下，行业内某个细分市场正处于成长期，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有1个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。假如1个企业能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势。（４）产品差异化优势下的定价战略。定价总是与1个特定产品直接相关联的，假如企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就能够以一种高度独立的立场来定价，至于定高价还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不一定受制于竞争对手。苹果公司推出第一款ｉＰｏｄ时，定了1个３９９美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的ｉＰｏｄ推出，加入了通讯簿功能，定价升高到４９９美元。苹果利用产品的差异化优势获得了高额度的“产品溢价”。２．销量和利润目标销量和利润有时是两个相互分歧的目标，当1个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就代表着他将采取以下措施之一：第一，以更低价格推出同类产品。第二，降低现有产品价格。第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品。无论采取上述哪种措施，都代表着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。在1个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，假如1个企业立足于维护其已有的市场份额，也会在上述三种措施中进行选择。因此当1个企业宣布将致力于维护自己的市场份额时，竞争对手必须严阵以待。此时假如试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的转变，可是盈利情况都显著恶化。这种情况在中国企业的竞争中经常能够见到。当1个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，就难免要损失部分市场份额。由于它必然要在下列措施中进行选择：第一，增加高端产品在自己产品结构中的占比，这些产品有较高的价格、较高的利润率，可是市场份额会较小。第二，减少低端产品在自己产品结构中的占比，这些产品尽管有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低。第三，在推出同等产品时，定价较高。无论采取哪种措施，其利润率都会提高，可是市场份额有可能会减少。例如，英国航空公司曾经在２０世纪９０年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；除此之外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱坐位，重点发展公务舱和头等舱坐位，增加服务内容，提高票价，包含经济舱的票价。从这个案例能够看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。３．产品生命周期产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同。在生命周期的各个阶段之间都会出现1个拐点，拐点前后的定价战略有很大差别，企业能否正确认识到这个拐点，以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。在拐点到来以前，企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，面对高端用户。可是当产品开始向大众普及，消费者购买愿望大增，这时过高的价格就会成为购买的瓶颈。假如企业能准确地把握这个拐点，采取大众化的定价方式，率先开发这个庞大的市场，这样尽管价格降低了，可是总体利润和市场份额会有较大的上升，为企业带来巨大收益。改变定价规则的风险在于对时机的把握，假如太早，拐点还没有来，大幅降价不能使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；假如一味等待，就会被别的企业捷足先登。我国许多行业内的领导型企业都是在市场拐点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。在行业成长期，大众化的拐点不一定仅有一次，有情况下拐点会分别出现在行业中的几个细分市场。1个企业能够抓住1个拐点，但不一定能够抓住下1个。这就是定价战略的复杂性所在。价格策略受多种因素的影响，商标因素应该成为产品定价的重要因素。商标的成长是在一定的竞争环境中实现的，以销量和利润作为成熟的标志。在实际操作中，商标、竞争、销量和利润，生命周期4个因素对定价战略的影响有时是截然相反的，这样就给定价决策增加了难度。例如，为了扩大市场份额，企业就会偏向于低价格战略，可是假如企业的商标一直是高端商标，就不宜采取低价格战略；假如1个企业在低端市场采取低价格战略，而在高端市场采取高价格战略，也会从两个相反的方面对商标产生影响。这种情况下，要找到正确而有效的定价战略就很不容易。定价战略要解决的不仅是1个产品的价格，而是整条产品线的价格水平和结构；不仅要解决1个时间“点”上的产品价格，还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下，即使在同1个企业，四类因素的重要性也会发生转变。这不仅仅是价格战略竞争的难点，也是价格战略竞争的魅力之所在。
