商标的专一化服务战略

企业以专门研究和努力满足顾客的一些特殊必须制定的商标战略,则是专一化服务战略。这一战略是主攻某个特殊的顾客群某产品线的1个细分市场或某1个地区市场。商标的领先战略、差别化战略和最少成本战略都是要在全产业范围内实现其目标,而商标专一化服务战略的整体则是围绕着很好地为某一特殊目标服务这中心建立的。这一战略依靠的前提思想是:企业业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。结果是,企业或是通过满足特殊对象的必须而实现了差别化,或是在为这一对象服务时实现了低成本,或者两方面兼而有之。尽管专一化服务战略没有能在整个市场范围内取得差别优势或低成本,但它确在其狭窄的36市场目标中获得了差别优势或低成本,或同时具备了这两种优势。采用专一化服务战略的企业,也能够使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。专一化服务代表着企业对于其商标战略实施对象或者具有1个低成本优势,如目前一些乡镇企业生产的产品;或者具有高差别优势,如一些城镇的酱油醋厂的原料、售价差别;或者兼有这两种优势,如目前各地区的酿酒厂即具有差别优势,又具有低成本优势。因此,这些优势保护企业抵御各种竞争力量的压迫,其盈利的潜力也超过了产业的普遍水平:专一化战略在专攻1个目标过程中取得低成本优势的1个典型实例是“Martin-Brower”,它是美国第三大食品批发公司。该公司削减了其顾客,只剩下八家主要的快餐连锁店。该公司的整个战略的基点是要满足这些顾客的特殊必须,只保留这些顾客所需的狭窄的产品线,订单的接收过程与这些顾客购买周期的衔接,按顾客的分布安置公司的库房,以及严格控制的计算机化的记录工作。尽管该公司在对整个市场的服务活动中不能算作一家低成本的批发公司,但它在其特殊的细分市场中的活动取得了低成本优势。该公司得到的报偿是公司的迅速发展以及高于一般水平的利润率。专一化服务战略常常代表着限制了能够获取的整体市场份额。商标专一化服务战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。正如差别化战略那样,专一化服务战略的应用也有可能会以总成本优势作为代价。