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乌鲁木齐iso45001认证编制应急预案的基本步骤,乌鲁木齐ISO9000认证与组织结构

  
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乌鲁木齐ISO45001认证编制应急预案的基本步骤

乌鲁木齐ISO45001认证编制应急预案的基本步骤

一、成立应急救援预案编制小组

二、资料收集和初始评估

(1)资料收集

(2)应急反应能能力分析

(3)编制应急救援预案的常见问题

三、危险辨识与风险评价

危险辨识与风险评价是编制应急预案的关键,所有应急预案都是建立在风险评价的基础之上的。

(1)危险辨识与风险评价主要包含以下几个步骤:

1)资料收集;

2)危险危害因素辨识与分析;

3)风险分级;

4)提出降低或控制风险的安全对策措施。

(2)危险辨识方法。危险辨识就是找出可能引发事故导致不良后果的资料、系统、生产过程或场所的特征。要进行资料性质分析,生产工艺和条件,相互作用矩阵分析法,利用安全

评价和分析方法。危险辨识过程中,应坚持“横向到边,纵向到底,不留死角的原则,对存在的危险危害因素进行辨识与分析。这些因素包含厂址及环境条件,厂区平面布局,建

(构)筑物,生产工艺过程,生产设备、装置。

(3)重大危险因素与危害因素的辨识。重大危险、危害因素是指能导致重大事故发生的危险、危害因素。目前,国际上已习惯将重大事故特指为重大火灾、爆炸、毒物泄漏事故。

1993年,国际劳工组织(O)通过的(预防重大事故公约》中,定义重大事故为“在重大危险设施内的项生产活动中突然发生的,涉及一种或多种危险物质的严重泄漏、火灾、爆炸等导

致职工、公众或环境急性或慢性严重危害的意外事故。

(4)危险辨识常见问题。

1)危险、危害因素的分布;

2)伤害(危害)方式和途径;

3)主要危险、危害因素;

4)重大危险、危害因素。

(5)危险辨识结果。

(6)风险评价。风险评价,也称安全评价,是对系统发生事故的危险性进行定性或定量分析,评价系统发生危险的可能性以及严重程度,以寻求最少的事故率、最少的损失和最优的

安全投资效益。常用的危险评价方法可分为定性评价方法、指数评价方法、半定量评价方法和概率风险评价方法等几大类。

四、评价能力与资源

(1)危险分析与应急能力评估

具体包含:

1)危险分析。危险分析是应急预案编制的基础和关键过程。在危险因素辨识分析,评价及事故隐患排查,治理的基础上,明确本区域或本单位可能发生事故的危险源、事故的类型、

影响范围和后果等,并指出事故可能产生的次生、衍生事故,形成分析报告,分析结果作为应急预案的编制依据。

2)应急能力评估。应急能力包含应急资源(应急人员、应急设施、装备和物资),应急人员的技术,经验和接受的培训等。它将直接影响应急行动的快速、有效性。应急能力评估就是

依据危险分析的结果,对应急资源的准备状况充分性和从事应急救援活动所具备的能力评估,以明确应急救援的需求和不足,为应急预案的编制奠定基础。

制订应急预案时应当在评估与潜在危险相适应的应急能力的基础上,选择最现实、最有效的的应急策略。

(2)人员和职员的明确。正确实施应急预案必须要明确职责,特别是什么情况下由谁来有效的应急策略指挥。编制小组可根据企业正常生产管理系统职位来分配紧急时的任务,这样能

减少培训

编制小组应该认真审查领导的能力和在休假时的指挥系统,要保证鱼责人员经过良好以保证紧急时正确指挥。

培训,能够在高级指挥人员到来以前应对局势。最常见的紧急时刻实施的重要应急功能是通讯和外部关系联络,包含媒体、消防与营救,物质泄漏控制,工艺和公用设施,工程措施

,环境状况,医疗救护,安全保障,后勤保障,行政管理。

(3)应急资源的评估。本阶段,编制小组要评价企业在紧急情况下具有的资源和控制紧急事故的人员,报警要求有良好的系统,应急时使用的通讯设备是至关重要的,应急时所必须

的设备类型。

五、应急反应组织的建立应急预案的1个最重要的目的是建立应急反应组织,能在紧急时刻,在最短的时间内

及时部署完毕。应急反应组织的建立,内容包含:

(1)最初反应组织。最初协调应急行动的责任通常由当班经理负责。最初阶段,当班经理要临时担任企业应急总指挥的功能。职责分配要预先明确,而不是等到紧急时刻再开始。

(2)全体应急反应组织。

(3)企业应急总指挥。企业应急总指挥的职责为分析紧急状态和明确相应报警级别,指挥、协调应急反应行动,与企业外应急反应人员、部门、组织和机构进行联络,直接监察应急

操作人员的行动,保证现场和企业外人员安全,协调后勤方面以支援反应组织。

(4)反应操作副总指挥。反应操作副总指挥的主要职责是协助企业应急总指挥组织和指挥应急操作任务,向企业应急总指挥提出应采取的减缓事故后果行动的对策和建议,保持与现

场操作副总指挥的直接联络,协调、组织和获取应急所需的其他资源、设备以支援现场的应急操作。

(5)事故现场副总指挥。事故现场副总指挥是在直接事故现场最高级的应急反应组织指挥,主要职责是所有事故现场操作的指挥和协调,现场事故评估,保证企业人员和公众的应急

反应行动的执行,控制紧急情况,现场应急行动与在应急指挥中心的反应操作副总指挥的协调。

六、选择合适类型的应急计划方案

(1)应急预案的组成,包含:准备程序、基本应急程序、特殊危险应急程序等内容。

(2)准备程序

包含的子程序:

①评审程序②明确应急责任程序 ③应急资源和应急能力评价程序④培训程序⑤训练与演习程序

(3)基本应急程序,包含:①报警程序②通讯程序③疏散程序④交通管制程序⑤恢复程序

(4)特殊危险应急程序

七、编制各级应急计划

八、应急预案的评审与发布

乌鲁木齐ISO9000认证与组织结构

乌鲁木齐ISO9000认证与组织结构

1.与组织相关的主要概念

1. 组织与组织结构

1. 组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施(GB/T19000—ISO9000:2000)组织代表着1个正式的有意形成的职务结构或职位结构。

2. 组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排(GB/T11000—ISO9000:2000)将组织工作作为一种过程形式时,必须考虑下列的因素:

a. 组织结构必须反映目标和计划,目标和计划是组织活动的目的

b. 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围

c. 组织结构必须反映它的环境,并随着环境的转变而转变

d. 组织中人员是基本要素,组织结构中业务活动的区划和权限的设置必须考虑人员的数量和习惯,这不是说组织的结构的设计要围绕着人,但配备什么样的人是1个重要的考虑因素。

1. 分工

分工是指为达到所需的目标,区划任务和劳动的各种方式,对组织结构设计时的分工形式,对工作效能及效果会产生影响,资本主义经济制度的始祖亚当&midDOT;斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明:大头针的制造过程包含下列步骤:金属线拉长拉直 切断 削尖 压制标准头

做头 摆放 抛亮 包装 ,假如由1个人来完成所有工序每天最多生产20多支,而假如10个人进行分工完成上述工作每天能够生产48000支,即每人每天生产4800支。

2. 工作、职位与部门

1. 工作(job)是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。

2. 职位(posting)是1个人完成的任务和职责的集合。

3. 部门(Department)是指在1个组织中,1个管理人员有权执行所规定的活动的1个明确区分的范围、部分或分支机构,如XX部 XX科 XX组 XX 分部等

1. 组织的管理层次和管理幅度

1. 层次与幅度的关系

管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目,组织的管理层次与管理幅度是密切相关的,管理幅度越宽,层次就相应减少,反之管理幅度越窄,层次会越多,如下图:

图3.1 管理幅度层级型组织 图3.2 宽管理幅度偏平型组织

管理幅度与层次要根据企业的规模,公司产品的性质及特点、工作的性质等来决定,通常规模越大,层次可能会越多,通常中层管理的幅度建立是4—8人,而对简单重复性工作的人员其管理幅度能够多达数十人至数百人。

2. 窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点

幅 度

优缺点

窄 幅 度

宽 幅 度

优 点

分工细,控制严

管理深入,指导性强

上下级较多时间沟通

充分授权

沟通效率高

信息传递快但准确

管理费用低

利于员工的潜能发挥及发展

缺 点

管理多层次

跨部门沟通效率低

管理费用高

信息传递准确性差

不能发挥员工的潜能

不利于职业发展

管理层人员素质要求高

工作量大,负担重

有失控的危险

1. 组织管理幅度的趋势

通常影响管理幅度的因素有许多方面,除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外,还包含下列一些因素:

1. 人的因素:如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况,对管理人员知识面越广,能力越强,相应管理幅度能够增加。

2. 管理技术的应用:传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太大,当应用了管理技术,如信息技术(IT)后,通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。

3. 内部管理体系:组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响,当内部有1个良好运作的管理体系时,员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员,提高管理幅度。

4. 职权的授予,上级给下级授权越多,减少上下级交往的频率及时间,管理幅度能够增加。

近些年,随着组织内员工素质的不断提高,以及内部管理体系的不断完善,特别是信息技术的普遍运用,组织的管理层次越来越少,组织越来越精简,越来越扁平化,如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示,大型公司(超过5000人)总经理管理幅度为1至14人不等,平均为9人,中型公司(500—5000人)总经理管理宽度为3至17人,平均为7人,因此不应片面假设1个普通运用的管理幅度。

现代西方企业的实践表明,未来最成功的企业将属于扁平型组织,管理幅度将加大,除特大型和超复杂型企业外,通常企业适宜的管理层次为3—5级。如拥有14万员工的伊斯曼—柯达公司将其管理层由12层压缩到4层,丰田公司从主席到一线主管之间仅有5层。

1. 组织形式

组织的形式不是唯一的,应根据企业的特点、产品的性质选择合适的企业形式,通常企业形式包含:按简单人数区划的形式、按时间区划的形式、按职能区划的形式、按地区或地域区划的形式、按顾客区划的形式、按产品流程区划的形式、按产品区划的形式以及矩阵形式的组织等。

最常见的组织形式包含按职能区划的组织形式、按产品区划的组织形式以及矩阵型组织形式。

1. 按职能区划的组织形式及优缺点:

1. 组织形式

按组织职能形式区划的组织形式是按照所需完成相关工作的职能分工组成的单元构成的组织,

以下为一典型的按职能区划的组织形式

2. 按职能区划组织的优缺点:

优 点

缺 点

专业化分工,技术专一

缺乏团队协作

充分利用资源,避免重复劳动

缺少交流与沟通

易于发挥个人专长

局部利益

简化培训

不利于员工全面发展

1. 按产品区划的组织形式及优缺点

1. 组织形式

按产品区划的组织形式是按企业内完成产品或产品系列所需的一些职能活动进行组合所形成的一种组织形式,是按职能分工的组织形式发展而来的,随着企业的壮大以及管理人员的技能不断提高,这类组织形式能够使管理人员在某一产品或产品系列的相关职能方面如设计采购、制造销售等方面赋予更大的权限,现时的大企业的事业部体制及企业内部的产品经理体制就是典型的按产品区划的组织形式。

2. 优缺点:

优 点

缺 点

关注总体效果及全局

对管理人员能力要求高

充分利用资源、技术及知识

不利于专一方向发展

利于职能间的协调

对成本控制较难

以利润为中心

增强凝聚力

利于员工的全面发展

1. 矩阵组织形式

1. 组织形式

矩阵组织形式是在同一组织结构中将按职能区划部门及按产品区划部门结合起来的一种组织形式,如信息技术公司内部常见的除职能部门外还有一些项目小组,典型的矩阵组织如下图:

2. 优缺点:

优 点

缺 点

专业化、职能化充分结合

组织中权限不易管理

充分利用人力资源

多部门人员参与,不易统一

最终目标明确

必须部门之间的相互支持

责任明确

不易于绩效管理

组织灵活,适应性强

1. GB/T19001—ISO9000与组织结构中的职责、权限

ISO9000标准中尽管并未对组织结构的具体形式加以规定,组织采用哪种形式能够由组织自己决定,然而ISO9001标准中对组织内的职责和权限以及人力资源提出了要求。

GB/T19001—ISO9001:2000 5.5.1要求最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通,即组织应明确规定各部门、各职位的职责和权限并以合适的方式加以沟通。5.5.2要求最高管理者应指定一名管理者代表,其职责和权限包含:确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持,向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的要求,确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。

GB/T19001—ISO9001:2000 资源管理中又对人力资源提出了要求,6.2.1要求基于适当的教育、培训、技能和经验,从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的,除了明确按部门区划的组织形式外,还应同时考虑该职位制定职位关系,其次对每个职位的职责、权限加以规定,同时应考虑该职位所需的教育、培训、技能和经验4个方面的要求,通常在工作说明书或职位说明书中加以规定。

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