推行质量体系常见的8大问题,以及解决方法,外包过程与采购过程

推行质量体系常见的8大问题,以及解决方法

随着越来越多的企业开始做质量体系管理，那么质量体系管理在企业的心中是处于什么样的位置的呢？

在九脑汇学院看来，质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业是以什么样的态度来对待产品质量，决定着企业是以什么样的理念来经营企业，没有质量的产品带给企业的是无尽的痛苦和萎缩甚至破产。

质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。

推行、保持质量体系的困惑

1. 只在意有质量管理体系认证证书

企业中最高管理层80%只在意获得质量管理体系认证证书，不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益，甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待，使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作。

这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮现象，建立的体系与实际运行不符，做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面，实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的，从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。

2. 只是企业内部之间自卫的武器

质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结，是规范性的指导文件，可是程序文件也不可能面面俱到，仅有在生产经营的管理过程中，以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，经过不断地总结提炼，形成今后指导的程序文件。

许多企业中质量管理体系文件实质成了企业管理实践中各部门自卫的武器，探讨问题的部门各执一词，都有文件作为辩解的依据，推卸责任，内耗严重，常常议而难决，决而难行。日常管理中先讲条件后干事，讨价还价。有利的事抢着干，无利的事不愿干，都能光明堂皇、振振有词地拿文件规定来“说事。实在推理不了的事，就强调客观因素，就拿“程序来缓冲，或者谈妥条件才接受。

3. 认为质量体系包揽一切、包治百病

质量体系文件讲的是基本的程序化的要求，我们就是要在这个框架下，用质量体系的八大管理原则来解决企业生产经营中的与产品有关的问题，而不是把企业经营中的任何问题都拿质量体系管理来兴师问罪。

其实，在企业的经营管理过程中，有质量体系管理、有人事制度管理、有财务体系管理、有经营决策管理，等等，质量体系管理只是生产经营过程中对与产品质量有关的内容的管理。

4. 消极甚至错误地运用质量管理体系文件

把质量体系管理片面当做领导指令的检查者，什么集中审核、专项审核、月度检查、季度检查等等，搞得各工作部门疲于应付，讨厌至极。

认证后质量管理滑坡都是与领导的质量片面认识分不开的，公司的最高管理者要十分重视对质量体系文件的理解，ISO9001的推动必须调动企业的大量资源，以及新的无形资源。仅仅靠基层的力量想推动ISO9001，太难太难，由于缺乏管理权限和企业资源的掌控。

5. 把质量体系管理作为一种“务虚

质量体系管理员岗位实质是1个虚缺，做事仅有在领导必须处理质量事故中才想起，把质量体系管理片面当做事故调查员，或者将只是1个忙于处理具体细枝末节工作事务的角色。

根本起不到体系指导运作规范化的作用，由于没有足够的授权，没有较高的岗位待遇，不会自觉不自觉在员工中受到重视，制定的质量体系管理的措施和方法得不到执行，员工还是按照领导的“圣旨做事。

6. 只看结果不看过程

只看结果不看过程的领导管理思想与质量管理体系的基本原则“使用过程的方法是相违背的，导致在执行质量管理体系文件的过程中不自觉的少做或不做质量管理记录或程序，为了证据，补充假数据。只要“刀下见菜，长此以往，必然是企业管理水平下降。

由于质量管理的长期性和继承性，工厂一定要有1个5年或10年规划，从基础工作做起，通过政策导向与方法将质量理念落实到组织的具体运作过程当中去，并不断的进行抽查监督，以稳定固化员工的行为准则。

7. 只注重质量审核不符合的多少

质量体系认证的要求越来越高，对审核发现的不符合项要正确看待，不能一概而论，认为不符合项多、通常性问题多就是质量管理没有做好。作为领导要认真思考我为质量管理提供了什么资源，怎样通过审核的不符合来持续改善质量体系管理。

8. 不能在审核中有效沟通

不管是第二方审核还是第三方审核，经常会出现审核机构在审核中的沟通不能有效进行，有一些审核机构甚至把自己当做“皇帝，认为受审核工厂要完全遵守自己的“不平等条约，不能有任何的异议；

受审核的工厂领导也是抱着不要得罪审核员的目的，对体系管理要求。其实审核的目的就是要给工厂指出问题和不足究竟是什么，仅有双方沟通确认，对问题理解透彻后，才能心服口服真正起到改善的目的。

外包过程与采购过程

外包过程与采购过程

外包过程在“4.1总要求中体现

 ISO9001：2008标准在“4.1总要求中提出对外包过程的控制要求，而没有将其放到“7.4.1采购过

程中，可见两者有其差异性。笔者认为，外包过程只在“4.1总要求中提及是由于其不明确性。由于

组织具体情况的不同，外包过程能够发生在“7产品实现这一总过程的任何1个子程中（如“ 7.3设计

和开发过程、“7.5生产和服务提供过程，甚至“7.4采购过程），根本无法在“7产品实现过程

中提及。“4.1总要求作为宏观的基本原则（体现“过程方法的原则），首先涉及到对“过程的识

别；作为强调，提出对外包过程的要求较为适宜。

 采购过程的管理及控制应体现预防为主的原则

 外包过程的管理及控制涉及整个过程，而采购过程除适当时“外，通常不涉及供方产品实现过

程的管理，其控制方法是紧紧围绕供方所提供的产品、交付和服务等方面进行验证。“上述结论可能在国

企体制下得出，实际上，许多跨国公司越来越多地把对供方控制的精力放在对供方的产品实现过程上。更

能体现预防为主的质量管理基本原则。

组织提供产品给供应商进行某项加工,如切削,电镀,喷涂这些过程均可叫外包,而组织不提供产品,直

接由供应商提供(包料/包工)则可认为是采购物料,而无需理解为外包