探索STOP计划－控制人因事故,探索一体化管理体系的建立QHSE一体化管理体系的建立

探索STOP计划－控制人因事故

探索STOP计划－控制人因事故

探索STOP计划 控制人因事故—问题的提出（1）

1公司历史事故分析

山东新华制药股份有限责任公司是在原山东新华制药厂的基础上改制而成的，在公司的历史发展过程中出现了3次事故高峰，分别是在1962年前后、1966年前后、1972~1978年期间。前几年，该公司组织力量对历史的事故情况进行了分析，发现有87.2%的事故是由人的因素所造成的，因而控制人的不安全行为是控制事故发生的关键。

2 STOP计划的提出

STOP是指美国杜邦公司的安全培训观察计划（Safety Training Observation Program）。STOP的目的是训练经理、主管及班组长注意到作业区人员的安全与不安全行为，以消除意外事故及伤害。要达到这个目标，就要从纠正行为着手，观察人员的工作情形，和他们交谈，鼓励安全的行为，消除冒险行为。

1999年，通过相互交流，该公司的安全管理人员接受了杜邦公司的STOP计划。STOP所依据的安全理念对公司当时的安全认识很有协助，在消化吸收之后，慢慢形成公司自己的理念：

所有的工作伤害和职业疾病都能够预防

安全是每1个人的责任

管理阶层要直接为预防工伤和职业病负责

安全是受雇用的条件之一

培训是作业区安全的要素

安全稽核不可或缺

要加强安全工作行为，所有不安全行为及环境必须立即改正

非工作时间的安全是整体安全工作的重要一环

伤害和职业病值得预防

安全健康计划要成功，人是最关键的因素

探索STOP计划 控制人因事故—在公司的实践（2）

1按照STOP的理念和思路，我们选取了公司1991~2000年的时间段内轻伤以上伤亡事故173起进行分析，得出结果见表1。

表1 1999~2000年公司事故分类分析

造成事故的原因　起 数　所占占比%

人员的反应21 12.01

个体防护装备26 15

人员的位置37 21.04

工具与设备33 19.01

程序与秩序30 17.03

其它26 15.1

合计173 100

2根据对1991~2000年公司事故情况分类分析，我们按照杜邦公司STOP观察卡的思路将以上6个方面设定为6个单元，并设计公司的STOP观察卡。

3为了保证推广的效果，公司在2001年选9车间和新华-肯孚公司作为推广STOP的试点单位进行试点推广。

3.1对9车间和新华-肯孚公司班组长以上安全管理人员和各职能人员、经理、主管进行STOP培训，培训中分组探讨，并现场指导STOP观察卡的使用，培训后每人写出行动计划。

3.2由2个单位的安全负责人（即STOP计划负责人）和公司经理（车间主任）制定STOP行动计划，并将计划报公司安全部门审核，以协助试点单位实施。

3.3实施计划

STOP公司的实施过程如下：

①首先由STOP负责人和单位经理共同研读单元一的学习手册，并列出与公司相关的议题，观看录像，准备探讨题及可能出现的各种反应。

②单位经理带领副经理和各部门负责人完成单元一，包含起始会议，观察和问题的探讨。

③各部门负责人在单位经理的带领下完成单元一之后，按同样的方式带领本部门主管完成同样的观察。

④一线主管或班组长在各部门负责人的带领下完成单元一。

⑤当每个人都完成了单元一之后，经理再带领直属员工进行单元二，并经现场观察示范达到应达到的标准。

⑥由此类推，进行单元二、三、四、五、六。

由各单位进行的STOP审核，得出不同月份问题的数量和原因分类，对照公司历史事故记录情况及公司安全审核隐患检查得出的原因分析、数量，从而做出当前公司的安全角势分析图。对照该分析图，如某个月公司在程序秩序（单元五）方面高于历史情况，则下月安全工作重点在这方面应有所侧重。

探索STOP计划 控制人因事故索—效果与思考（3）

1成效

通过1年多的STOP计划的实施，对各级管理层落实安全职责起到了很好的效果：管理和被管理之间的沟通深入了；人的不安全行为减小了；由此而引起的事故的数量降低了，由以前的每一年12起左右减低为2001年的5起。

2几点思考

2.1做好STOP观察培训是关键

为了保证达到效果，使每个观察人员能熟练运用STOP观察卡，从而有效的交流、预测安全角势，培训至关重要，授课人不但要有扎实的安全工作经验，还要对STOP有亲身的体验，同时单位每一级负责人和STOP负责人都要认真准备每次会议的探讨议题及可能出现的反应，以便达到STOP预期的效果。

2.2与员工交流是重点

STOP的精髓体现在不同层次的管理人员都要亲身与员工交谈，在交谈中了解员工对他自己安全的认识和危险的了解，从而体现出不同管理层对安全工作责任的落实，以达到鼓励安全行为、消除不安全行为的目的。可是管理人员在与员工交谈方面一开始存在问题较多，不是不愿交谈，就是不会交谈而达不到应有的效果，可是在经过一段时间之后，相应每个人都会有所提高，从而加深了与员工感情上的沟通，因而这是实施人本管理、倡导安全文化的有效手段。

2.3切记与公司的经济责任制分开，当员工与你交谈时，假如他对你讲实话，而管理层又要实施经济处罚，相信谁也不会再讲实话。

2.4STOP不是安全工作的全部，只是安全工作的一种工具，它只是提供了与员工沟通的工具，对消除以上分析的人的不安全行为的种类起到很好的效果。但公司的一些基本安全工作不可缺少，如对危险的分析从而明确出重要的危险源，并加以控制，实施职业安全健康管理体系，进行安全审核、安全检查、安全培训、安全作业证规定、安全操作规程等都是做好安全工作的不可或缺的内容。

探索STOP计划 控制人因事故—结论（4）

我们认为，要做好安全，就要有一种良好的心态，把安全当作一种责任，而不是权力或其它，任劳任怨，才能达到意想不到的效果，就如杜邦公司理念中提出的“伤害和职业疾病的预防是值得做的事情”，安全是维护别人的生命，是崇高的职业。

STOP计划是日常安全工作中一种有效的安全工具，它对解决由人的不安全因素引起的事故有明显的效果，同时，合理地利用STOP，对照历史资料，能够对实施STOP区域的单位起到分析预测安全角势的作用。

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探索一体化管理体系的建立QHSE一体化管理体系的建立

探索一体化管理体系（炼化企业QHSE）的建立——QHSE一体化管理体系的建立（5）

1． 整合总体思路 结合炼化企业高风险行业特点，生产经营活动通常都会涉及到质量管理、环境管理、职业健康安全管理等多个方面，工作性质决定必须将质量ISO9001、环境14001、职业安全健康GB/T28001和HSE：SY/T6276-1997 4个标准的管理要素有机融合，分析管理体系之间的异同点，对比简便易行的作法是以ISO9001标准作为整合的基础，把环境、HSE等3个管理体系的要求融入到质量管理体系标准的相应过程条款中、相同的内容如方针、内审、管理评审、文件控制、记录控制、能力意识和培训等要求，能够完全相容，对与ISO9001标准要求不完全相同的内容，可分别融入性质相近的过程条款中，能够说以ISO9000质量管理体系标准为框架，有机融入ISO14001、OHSMS、HSE管理体系标准中管理要素的要求，定制总体框架。 2． 整合工作目标 分析每个单一管理体系的文件通常由管理手册、程序文件、和作业指导书三级文件构成，建立一体化管理体系目的是融合4个管理体系文件形成一套体系文件，即建立1个体系，编写一本手册和一套程序文件，实施统一的审核管理评审，通过一次审核，同时颁发ISO9001、ISO14001、HSE和OHSMS 4张认证证书，实现减少企业的管理成本，提高管理体系运行效率的目标。 3． 具体实施细则 有机融合4个管理体系标准使之一体化，是以管理标准ISO9001为框架，将环境ISO14001（17个要素）、职业安全健康（GB/T28001）（17个要素）、HSE（SY/T6276——标准27个要素）的管理要求纳入ISO9001标准的有关过程条款。下面以质量ISO9001标准管理要素的过程控制为蓝本，概述融合其他体系管理要素的整合过程。 （1） 方针。融合各管理体系方针要求，确立1个把体系方针各自的特点都反映出来的总方针。 （2） 目标。科学归纳质量目标、环境目标和指标、职业健康安全目标和HSE管理体系战略目标中对战略目标的要求，可按总方针的框架把管理目标合在一起。 （3） 职责和权限。把质量职责、环境职责、职业安全健康职责和HSE职责分别纳入相关部门，合理规划资源配置。 （4） 管理评审。各体系都要求评价体系的适宜性、充分性和有效性，包含对方针、目标的评价，识别变更的必须，寻求改进的机会以实现体系的持续改进，因此能够在管理评审要素中涵盖各体系关注要点。 （5） 文件控制、记录控制和内部审核。ISO9001、ISO14001、GB/T28001及SY/T62764个标准的管理要求基本一致，管理功能相同，具有相容性。 （6） 能力、意识和培训。衡量ISO9001中6.2.22与ISO14001、GB/T28001中4.4.2以及SY/T6276中5.3.4的要求也是一致的，可是要充分考虑ISO9001和SY/T6276中5.3.4 强调能力，ISO14001中强调培训的管理要求，在管理因素条款框架中满足体系不同标准的特色要求。 （7） 内部沟通。“内”部沟通能够理解为对员工的培训本身是一种很有效的内部交流方式，疏通各管理体系交流通道，信息共享。 （8） 资源管理。体系中资源管理能够反映各标准管理要求集中统一。 （9） 产品实现过程及测量、分析与改进。将4个标准中共性的条款先予以列出，再将个性化的条标列出，做到条款简单、但不缺漏。 4． 整合常见问题 建立一体化管理体系QHSE，有机融合4个标准管理要素于一套体系文件中，分析各管理标准各自关注的焦点不同，管理要素体现在过程控制中存在差别，每1个管理要素在体系文件的描述中覆盖原2～4个管理标准的要求，有相同点，也有不同点，编写时不容忽视。必须结合企业生产组织特点、产品、过程、监控、评价和服务的特点，在满足2个标准要求的前提下，加以实施，整合建立的一体化管理体系QHSE能够用一一对照表把整合的条款及对应的ISO9001、ISO14001、GB/T28001以及SY/T6276标准条款再对照表中一一对应列出。 （史景庆）