客服热线：
手机版
二维码
工厂申请ICTI咨询的七个步骤
工厂申请ICTI咨询的七个步骤
如作为工厂想申请符合国际玩具工业理事会商业运作规范的认证,须遵循以下程序:
1、首先工厂能够通过打电话或发邮件到中国玩具协会或向任何一家获批准的审核公司索取相关资料和文件.
2、接着必须选择及联络一家获得ICTI审核资格的公司,向他们说明准备进行认证,并要求进行工厂审核.
3、工厂审核所需费用由申请认证工厂与所委托的审核公司进行协商,在达成一致后,正式开始审核.
4、在审核时,工厂应与审核公司就所发现项达成一致,必要时,应制定并实施纠正措施,之后,审核公司会对纠正措施的实施情况再次进行审核,并收取由此而产生的相关附加审核费用.
5、如通过审核,审核公司会将审核报告上报ICTI.
6、审核报告一经批核,并在收到确认证书费用后,ICTI将通过审核公司签发证书给工厂.
7、基于持续运作情况进行审核验证后,ICTI每一年重新签发该证书.所有确认证书须每一年更新.
今日通过对《工厂申请ICTI咨询的七个步骤》的学习，相信你对认证有更好的认识。假如要办理相关认证，请联络我们吧。
工厂现场评审看什么
无论是供应商评审、参观顾客或同行工厂、收购目标评估，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。
而现场观察往往因时间的限制，必须相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。
本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。
1. 现场观察的重要性
现场观察是持续改善的基础。
丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，其次指出必须改善之处。
唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。
本企业人员往往对许多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。
也有许多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。
作为顾客，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。
作为供应商，我们应该到顾客的现场，了解其生产流程，以便更好地为顾客服务。
作为同行，假如有机会到其他工厂参观， 也是非常好的学习、对比、参照的机会。
企业运营是1个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业而言，通过现场的任何细节，均可知微见著。
任何大问题的产生，都能够从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。
以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈怎样进行现场观察。
2. 现场氛围
在现场首先能够直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。
与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也能够得到重要的第一印象，由于这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。
我参观过的一家工厂里，大部分车间都播放着欢快的音乐，一眼看过去，工人们劳动热情很高，
在这样轻松愉悦的环境中工作，效率相对更高，产品的质量也会让人更有信心。
在车间走动能够注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的情况下，工人长时间在旁边无所事事，或是有的工位上的工人在长时间等待物料。
存在这种现象说明工厂缺乏精益管理，人员利用率低，闲散的员工也会影响其别人的工作氛围，整体工作效能低，成本必然更高。
应该留意车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，
车间是否整洁，由于这些也会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。
很难想像1个现场氛围懒散、低落、冷漠，员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做好产品、创造效益。
3. 空间利用与布局
中国的许多工厂都好大喜功，生产车间越大越好，结果往往利用率很低，设备及工序布局很分散，除了浪费空间外，物料也在工厂中进行着大量无谓的搬运。
而发达国家的多数工厂看起来没那么壮观，甚至略显局促，可是空间利用率高，流转效率也很高。
运输工具不但占用空间，操作成本高，还会鼓励不必要的物料移动。
我在1个顾客工厂看到许多电动叉车、手动叉车在忙碌地穿梭，可是其中有大量的无谓搬运。
例如同一批零件从A区搬到B区加工完后再搬回A区做后道加工，其次搬到C区处理，最后还要再搬回B区，搬运的浪费简直达到极致。
原则上当天使用的生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔存储，工具和工装摆放应尽量靠近机器。
工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽量避免任何隔断。
假如在1个工厂中看到物料搬运距离长，搬运路线重复，或者搬运次数多，则说明布局不合理，空间利用不理想，也说明生产线没有做到尽量集结。
4.现场标准化
标准是最佳的状态和统一的执行参照。没有标准就无从执行，就没有改进的着眼点。
生产现场应该有的标准许多，包含作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。
许多工厂现场都有SOP（标准化作业流程），我们能够观察这些标准是否有漏项、能否易于执行、中间是否有断点。
检查是否写的、说的、做的一致，质量控制点是否以醒目的标志或颜色加以突出。
通过观察同1个工序的不同员工具体操作过程，能够发现其中是否有差异，包含动作的顺序、操作力度、是否有遗漏等方面。
有差异说明员工缺乏标准化操作培训，则产品发生变异的可能性大大增加。
我在1个供应商工厂参观时，发现不同的工人锁4个螺丝的顺序不同，也没有标准扭力参考，全凭感觉，
有的工人会锁两遍，有的工人只锁一遍，难怪会发生螺丝脱落，或者一边锁得太紧导致另一边翘起来的质量投诉。
5. 品质管控
现场观察应着重留意车间对于不良品的处理方式。
好的工厂会将问题暴露出来，而不是将不良品和废品掩盖起来。
例如用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，这样能够立刻知道废料是否在增加，或者生产流程的某段是否正在生产不良品。
我在1个工厂的角落看到许多不良品，从上面的灰尘可见堆积了相当长时间，但没有任何标志而言明不良的原因和问题所在。
询问现场工人，回答说那些东西都好几个月了，没人清楚是什么问题，也没人处理。
询问出现不良品怎样处理，回答是有专人返工，也没人去深究出现不良的原因。谁敢和品质管理如此混乱的工厂合作呢？
在制品、半成品的可追溯性也能够在现场很容易地看出来。
在好的工厂里，每个部件都有一张卡片或一份文件跟随流转，标明来源、经手加工的人员、所使用的设备等信息，
在任何工序发现问题均可轻易追溯到源头，
现场能够通过工人对于零部件的防护程度，来判断品对品质管理的精细度。
我在一家电机厂看到转子随意摆放在水泥地面，没有任何防护措施，这样的成品电机质量可想而知。
另一方面定子竖着放在木质工作台上，工人在上部整形，下部的漆包铜线很容易因摩擦损坏绝缘漆，同样造成品质隐患。
通过观察不良品数量和占比，也可初步判断1个工厂的质量控制过程是否合格。
我在参观1个供应商时，中午前后发现成品线末端堆积了20多件不合格品。
经询问工人，这条流水线一天的产量平均在1000件，按此估算每天的不良品大约50件，成品不良率高达5%，
这说明在前面各道工序有大量质量问题没有被发现，不良品一直流窜到最后，质量控制很弱，制造不良的成本一定很高。
6. 目视化
目视化管理是许多高级管理手段的基础，是1个生产企业管理水平的直观传达。
在管理良好的工厂中，目视化工具随处可见。
包含工作场所的组织与标准化、结果性指标目视化、标准作业目视化、控制性指标目视化、自动防错与纠错目视化、警报机制等等。
参观时，应注意找寻各种目视化工具。
目视化的管理看板，可分为静态的和动态的管理看板。
静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，更能反映1个工厂的管理水平和能力。
我看过的许多工厂车间里悬挂了大量的宣传口号，老总还很自豪地炫耀企业文化、目视化做得好。
可是这些工厂很少使用动态看板，或者动态看板基本不动，数据信息几个月没有更新过。这说明看板只是做样子的，根本没有起到实际作用。
5S是现场组织与标准化的体现，是目视化的底层应用。然而由于种种原因，现实中大多数的中国企业在5S管理方面都走进了误区。
在一家大型电机制造厂，生产车间一眼望过去几乎一尘不染，所有的地面都涂着漂亮的油漆，各种目视化的线条、标识等都做得很
过于光滑的路面摩擦力不足，人走在上面不小心都会滑倒，手推车、叉车也可能会打滑。这样的表面功夫做得很足，但还是有许多安全隐患。
7. 工具设备状态
在好的工厂里，设备整洁并且保养良好，设备相关信息一目了然并且
在1个铸造厂的机加工车间，尽管各种车床都不是很先进，甚至历史较长，但都在良好的状态下运行。
我看到每台机器的侧面都醒目地贴着一张卡片，上面记录着该设备的型号、采购日期、价格、供应商、维修记录、保养记录等等。
除此之外，日常点检表也记录得很完整，有的点检表上清晰地记录着操作工发现的隐患，以及设备部门的签字及处理方案。
这说明设备管理和保养形成了良性体系。
在另一家工厂，我看到一台大型真空浸漆机处于待修理状态，据说是密封橡胶圈老化必须更换，但配件要1个月以后才能到位。
这台设备上没有任何维修保养记录，尽管有每日点检表，但对这样的易损件直到严重老化不能使用才发现，说明点检不到位或者敷衍了事。
这台设备的故障本来能够很早就产生预警并做好相应的准备工作，不至于造成停机1个月严重影响生产交货。
在现场还能够向员工了解，操作人员和产品开发人员是否参与了设备的采购决策。
一线工人和参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。
在许多工厂设备采购都是由高层或设备部决定，很少征求一线人员意见，导致大量后续的问题。
例如我参观过一家提供机加工配件的供应商，在现场看到好几台高精尖的设备处于闲置状态。
询问现场管理人员，原因是这些设备的运行必须大批量单一同型号的产品才合算，而该工厂从来都没有过这样批量的订单。
此类问题本来是能够通过前期各部门的广泛介入来避免的。
除此之外，假如有机会观察一下设备切换过程，或者了解一下换型时间及换型之后的生产批量。
看工厂是否能做到将外部作业与内部作业区分，是否能做到快速换型，切换之后的生产批量是否合理。
这些都直接影响工厂的生产效率、库存和生产成本。
8. 现场观察常见问题
现场观察是发现问题的最直接的手段，绝大部分问题都会在现场表现出来，可快速对工厂做初步评估，由此追根溯源，也能够减少许多工作的盲目性。
本文探讨的仅仅是现场观察众多内容的一小部分，现场观察还有许多方式方法及不同的着眼点，但基本原则和必须注意的事项是一致的。
首先，不能带有色眼镜来看现场，不能怀揣着结论到现场找证据，这样往往会有失偏颇。
其次，现场不能光看表面，必须核对说的、写的、做的是否一致，必须多问几个为何。
第三，应同时以宏观和微观的眼光来看，采用缩的方式聚焦细节，采用放的方式来看整体。
第四，尽量不做笔记，这样会影响观察和思路的连续性，也会让现场人员感到紧张。
