外国公司在中国的商标使用策略,外国公司在中国的商标使用策略

外国公司在中国的商标使用策略

改革开放以来，以世界５００强为代表的外资企业积极参与中国的经济发展，在２００１年对中国大陆直接投资已达４６８８亿美元，５００强企业中已有４００多家进入中国，并且具有继续上升的趋势。随着世界５００强等跨国公司对中国大陆直接投资的资金与技术含量逐步提高，有关对知识产权保护工作的重要性也显现出来，因此，在华外商在北京成立了以世界５００强为代表的在华协会———中国外商投资企业协会高品质品牌保护委员会（ＱＢＰＣ），内设有政府关系委员会、法律委员会、海关委员会。其任务是积极影响和推动中国知识产权的立法和执行及相关配套政策、司法解释、实施细则；宗旨是为以世界５００强为代表的外商投资企业谋取在华的最大利益并给予有效的保护。近些年，我国的经济持续快速增长，一大批国内企业在市场竞争中成长起来，这些企业重视技术创新，致力发展壮大自己的品牌，加上在劳动力和原资料等方面的优势，这些企业已成为跨国企业强有力的竞争对手，这就迫使这些企业寻求包含知识产权战略在内的各种途径，以占领市场。在知识产权方面，以５００强为代表的外商投资企业在华主要采用综合性战略措施：用商标的、专利的、版权及商业秘密交叉综合立体地推进。窒息收购法：合资控股后对中方商标继续申请注册但不使用。如１９９４年１月１８日震动中国饮料业的百事可乐与天府可乐在重庆“联姻”事件，天府可乐集团改随“夫姓”，百事可乐以控股６０％荣做“驸马爷”。曾一度被作为国宴饮品，被民众视为民族饮料象征的天府可乐从此在市场上销声匿迹。为此，香港的一家杂志还发表评论称百事在中国攻克了一座最难攻克的堡垒，中国软饮料业的半壁河山已被洋人占去。合资冷冻法：在１９９４年上海牙膏厂与联合利华合资以前，“美加净”牙膏在中国能够说是家喻户晓，年销量达到了６０００万支，产品的出口量全国第一。但当它被折价１２００万元投入合资企业后，立刻被打入冷宫，代之而起的是露美庄臣；到１９９７年，联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告，但在同时又在洁诺的广告上不遗余力地大量投入，尽管中方后来又以５亿人民币的代价买回了美加净，但此时美加净的市场地位已急剧下降，年销量仅有２０００万支，如再想恢复合资前如日中天的发展态势，其困难可想而知。

外国公司在中国的商标使用策略

强强联合法：竞争对手采用品牌收购，强强联合战略，由国外知名品牌收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业，迅速抢占中国市场。２００３年１２月１０日，欧莱雅收购小护士，又于２００４年初成功收购羽西品牌化妆品，“小护士”与“羽西”都是国内为人所熟知的知名品牌，欧莱雅成功收购这两个品牌，使其金字塔策略变得完整，对其占据国内护肤、彩妆、护发市场奠定了实力基础。２００４年２月德国汉高公司与上海轻工控股集团达成协议，全资收购“熊猫”品牌，成为熊猫品牌的新所有人，而原所有人上海轻工控股集团全资子公司上海海文集团将不得使用熊猫品牌标志，汉高收购在中国拥有较高知名度和市场占有率的熊猫牌粘胶最终目的也即是能够更快地抢占中国市场。自然淘汰法：采用双方合资后，双方商标都在使用，但主力产品、新产品使用外方商标，而老产品才用中方原有的品牌，其次外方通过产品的升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场，达到在商标权上完全控制中国的国内市场的目的。如在洗衣粉行业，上海的白猫、广东的高富力合资后，外方利用我国名牌厂家的生产能力和销售渠道，推销他们高价的碧浪、汰渍，而把我们的产品打入冷宫；又如广州肥皂厂的洁花牌香皂与美方合资后，很快被海飞丝、潘婷取而代之。相互许可法：当事双方合资后，协议双方的商标互相许可使用，但实际上外方并不使用与宣传中方的商标，而中方或合资企业却完全使用外方商标并在其商标上投入大量的宣传费用，扩大在中国的影响。等商标使用协议期限一到，由于中方在该外方商标上已投入大量的成本，因此已多数成为驰名或著名商标，企业也已依赖于该商标，而原中方的商标由于不使用而在市场上为人所淡忘，原中方著名商标被淡出，而外方在此时便会提出可继续使用其商标，但须支付高额许可使用费的要求。商标“本土化”法：国外知名品牌在进入中国市场后，深入研究国内消费者的消费习惯及消费文化，针对市场需求设计出有针对性的“本土化”产品，从心理上打击对手。如宝洁公司通过对中国消费市场需求的研究，在中国市场推出１７个品牌满足具体市场的独特需求，因此宝洁公司的众多品牌一直领导着中国的日用消费品市场，其中国“本土化”品牌知名度极高。美国可口可乐公司也自１９７９年进入中国后，自始至终地从文化理念“本土化”出发，推出适合中国的文化产品，实行文化经营，使其品牌深入人心，其产品的市场不断扩大。上海通用汽车的别克品牌也做了大量的本土化工作，使它成为1个针对中国市场并有明显本地化特征的品牌，别克系列的君威、凯越、赛欧等都具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵。