商标品牌成长系统建立的必要性,商标品牌成长支撑系统内审

商标品牌成长系统建立的必要性

企业是1个完全的价值创造系统。不管是大企业还是小企业，都必须具备健全的系统，只不过有的规范、标准形成了文字性的东西，并得到了很好的执行；有的很粗犷，只是口头上的，无形的，但至少它也存在，否则，企业就无法正常运营。运营良好的企业，诸如花旗、汇丰、宝洁、联想、微软等企业，其在企业文化、企业战略、组织结构、内部控制系统、业绩与营销系统等上面都倾注大量的心血，并得到了有效的实施与执行。假如这些系统没有得到很好地运行实施，那么企业的运营就会失去控制；而有的小企业，即便在企业文化、战略、组织、内控系统、业绩与市场等系统上面没有形成标准、规范的文字，并没有得到很好的执行，可是，老总的想法、行为、风格在一定意义代表了企业所拥有的标准、规范的文字性的东西，尽管老总的想法、行为、风格很单纯，没有到达更多人文、责任的思想境界，但他们的想法、行为、风格就是其所经营企业的文化、战略、组织、内控、业绩与市场等企业运营系统，只不过是规范的企业用标准的手段去运营，而其用口头和行动去实施而已。诚然，不同阶段的企业有不同的运营方式，可是假如1个企业要做大、做强，并得到持续发展，规范、标准的运营体系是必须要具备的。举1个简单的例子，当1个企业仅有几十号人的情况下，不论是企业文化、战略、行为准则、市场策略等，用口头传达完全能够实施、控制、执行，不必须任何战略、制度、组织、文化等标准、规范的文字东西。可是，当企业做到像联想、海尔、微软等规模的情况下，假如没有清晰的企业战略发展规划，没有凝聚人心的企业文化，没有规范的制度和行为准则，没有既定的市场战略和部署等，后果是无法想象的。因此，笔者一直坚持认为，即便是小微企业，也要有鸿鹄之志，向规范、标准的大企业看齐，形成适合自己的价值创造系统，即规范的企业文化系统、企业战略系统、企业组织系统、企业业绩系统与考核系统等。这样才能具备持续的核心竞争优势。不管任何企业，只要具备以上的适合自己企业的运营体系，成就商标品牌就指日可待。

商标品牌成长支撑系统内审

一、什么叫战略笔者从事企业咨询工作十几年来，给大大小小上百家企业做过企业战略、管理、市场、品牌等相关咨询，碰到企业存在的问题也是五花八门，林林总总，套用列夫?托尔斯泰的话而言，就是幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各的不同，即成功的企业大都是一样的，而失败的企业各有不同的失败原因。失败的企业我们做过系统的归纳，尽管原因许多，但归结到底，就是企业缺失企业战略系统及企业运营体系的建设。其外在的表现形式有：有的企业还小的情况下，员工与老总同穿一条裤子，团结得像一家人，具有攻无不克的战斗力，可是企业稍做大一些的情况下，员工与老总就形同陌路，曾经的大碗喝酒、大块吃肉的兄弟情义不在了，老总俨然是老总，员工自然是员工，从而导致员工人心涣散，不思进取。业绩急剧下滑，企业怎样重塑思想，凝聚人心，唤回曾经的战斗力，成为许多企业的当务之急。这种现象在许多小微企业都存在。更为可笑的事，是许多企业领导人竟然描述不出自己的战略业务目标是什么，也不清楚自己的企业会成为何样的公司。他们描述他们的从商经历，就像坐过山车，就像西北干旱地区的农民靠天吃饭的农业传统模式一样，明明上个季度业绩还一片大好，而这个月却降至冰点。企业对业务没有做出清晰的安排，也没有对业务持续增长有系统的规划，全凭着市场的感觉进行战略业务的把控，用经验去进行业务的调配。市场是瞬息万变的，当市场发生转变时，这些企业就进入到“过山车”的市场波动中。由于没有战略目标以及业务策略的安排，自然就不会认真去思考企业能够为顾客提供什么样的价值，就不会去细分顾客，就不会去找最有价值的顾客。没有分析和总结出顾客方向，自然就不清楚用什么样的产品和服务去竞争，去什么市场竞争，怎样去获得超越对手的比较竞争优势。同时，由于没有战略，自然也就形不成独有的核心竞争优势，成为一流的企业自然就停留在口号上。作为企业领导人，假如能知道怎么去统一员工的思想，打造一流的团队，明白企业战略目标并对业务有清晰的安排，知道顾客是谁，在什么地方，也知道自己产品和服务的优劣势，知道用什么产品和服务去获得竞争优势，并能创造出企业独有的核心竞争优势，那么这个企业的领导人就是1个合格的领导人，至少他对公司的战略非常清晰。假如1个企业领导对上面问题一无所知，就如前面笔者服务中遇到的那些企业领导人一样，那么就说明这个企业没有战略，要想有所发展全凭的是运气。企业战略是什么？企业战略就是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划与谋略。用通俗的语言而言，就是企业发展的总纲领，企业要往哪里走，怎么走才会前途无量的1个整体的规划。企业在前进的过程中，得有目标，得有步骤，同时还得面临竞争对手，那么怎样规避和超越竞争对手，都是企业在制定企业战略时必须要考虑的因素。可是今日我们的企业，不是这样来考虑问题，而是用一种近乎短浅的目光来进行企业的运营，在制定企业战略过程中，往往跟着感觉走，凭着经验和想象做事，没有实际的调研和资料分析，大而空的企业战略是中国许多企业常犯的通病，甚至许多企业没有企业战略，仅仅有1个销售战略或营销战略，并将销售与营销战略上升为企业战略，并且制定的销售或者营销战略也不切合实际，在没有明确什么叫公司核心业务、增长业务、种子业务的前提下，几个高层探讨并设定1个数字，就是销售战略目标，销售目标怎样实现、怎样分解、怎样达成？没有了下文。试想，这种粗放式的销售战略怎样让下属去实施执行，自然下属也是一片茫然，而企业领导没有总纲领，拍脑袋的情况就会经常出现，企业在运营中出现问题是再正常不过的事了。正由于企业战略制定的缺失，我们的许多企业连最起码的销售都无法完成，企业整天活在生存线上，这种素养的企业，谈品牌塑造与建设就显得非常“奢侈”。就如前面所描述的，企业问不明白自己从哪里来，来做什么，将去哪里？那么很简单，这个企业基本是没有战略的。外在的东西，不管是钱，权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量，作为一种有灵魂的动物，仅有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。1个企业，只要有人，就有一切，那怎么样才能打造出1个优秀的团队？企业凭什么凝聚人心？这必须企业有着清晰的战略，即企业的员工能看到前景，自己的人生前景及企业的发展前景。企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。优秀企业之因此长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。因此，企业战略管理能够有效地使企业具有灵魂，能够有效地解决企业导向性的问题。首先，企业战略管理能够强化塑造企业自我的主动性。企业战略是把不适应或者适应当前环境的企业，塑造成适应未来环境的企业，是对企业进行改造和重塑。强化战略管理，即是强化企业从事这种塑造能力，让企业具备这种强化塑造企业的有效工具。于企业而言，有了这种良好的塑造工具，自然会增强从事战略塑造这种能力的主动性，即从事企业塑造自我的主动性，这种主动性会提高新技术企业业从小到大，从弱到强持续发展的能力，从而使企业得到良性发展；其次，企业战略管理能极大地提高员工对企业的责任心。企业战略管理，最为重要的1个目的是让企业员工了解企业当前和未来面临的经营形势，企业要进1步发展应解决的重大问题，企业下1步发展的目标和措施，企业各部门、各单位应当完成的任务，每个员工应当承担什么样的责任，以及员工在企业发展过程中获得的成长和利益。根据笔者咨询的企业经验表明，哪个企业在战略制定过程中达成以上目标，那么这个企业的员工凝聚力就强，士气就旺盛，主动性和创造性就高。因此，企业战略管理在凝聚员工的向心力上作用至关重要，唯有责权利分清，员工看到自己通过努力达到所希望的结果，才会竭尽全力地付出，才会主动承担自己的责任，才会事事为企业操心，才能增强责任心；再次，企业战略管理能够有效提高新技术企业业的应对能力。企业战略是综合考虑企业所处环境，能够促使企业将内部资源条件和外部环境因素有效结合，对影响企业经营的种种转变能够有高度的警惕意识，当一些问题发生后，不仅能够马上予以处理，并且还能预防某些不利问题的发生。诸如笔者咨询一家集团型企业，在2010年制定企业战略时，根据当时房地产发展不正常的市场环境，就充分考虑到在未来1～2年国家会对房地产行业进行宏观调控，那么其旗下的房地产、工程公司必然会受到极大的影响，尤其是资金流的风险会非常巨大。因此在制定战略的情况下，这家企业将房地产、工程公司业务进行收缩，即不在高价拿地及不垫资承接工程，而是将酒店业务作为最近几年核心业务进行发展。当国家真正对房地产市场进行调控的情况下，这家公司不但没有陷入资金紧张的状态，反而由于大酒店充足的现金流，还以低价收购了几家倒闭的房地产公司；最后，企业战略有利于促进企业参与竞争，获得竞争优势。好的企业，都是具有竞争力的企业，1个企业要想在经济实力雄厚、技术先进、管理超前的众多高品质企业中谋得一席之地，那么就得具有像竞争对手一样的竞争力，而要获得这种竞争优势，唯有在企业管理上下工夫，灵活地运用好企业战略管理，才能实现战略制胜。综上所述，企业战略管理是企业重塑自我的有效工具，是凝聚人心的法宝，是有效控制风险的良药，是获得竞争优势的重要措施。那么怎样才能做好企业战略发展规划呢？企业战略设计必须解决什么具体内容呢？二、战略分析———知彼知己是行动的依据企业是在一定的环境中生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。因此，企业在制定战略发展规划时必须在正确处理相互关系的基础上，分析自己所处的环境以及现有的经营资源能力，并且要动态分析在战略实施过程中各种经营资源可能发生的转变，以保证自己的生存和发展。企业必须通过选择合适的经营范围来明确与自己有关的外部企业，通过联合经营、合并、购买等形式与外部企业建立有利于自己的联络，为了维护企业自身的独立性，在重大决策的各个环节上，自己独立决定。必须考虑企业内部的影响因素，特别是企业文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。企业管理人员特别是高层领导人的个人价值观念、抱负和胆识对整个战略发展规划起着举足轻重的作用。鉴于以上战略发展规划的几个原则，企业在制定战略发展规划的情况下，要从以下步骤和方法入手，才能做出符合企业实际的战略发展规划方案。首先要识别和鉴定企业现行的战略。在企业着手战略发展规划的初始，识别和鉴定企业正在实施的战略是必需的，即要通过识别和鉴定现行的战略是否已不适应新的形势，是制定战略发展规划的前提，仅有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出适宜的新的战略发展规划方案，这就必须重新审视现行战略的愿景、使命、核心价值观、目标以及业务方向等，看战略愿景、目标、使命以及业务方向是否符合社会形势和经济发展的必须，假如吻合，只是局部做调整，那只调整局部，假如不吻合，就得重新制定适宜社会和经济发展必须以及公司发展导向的战略。综上所述，根据识别现行的战略，才能决定是否进行战略设计，这是前提。其次是要分析企业外部环境。在识别和鉴定企业现行战略，决定是否实施战略发展规划后，在制定企业战略时，调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，认清企业面临的主要机会和威胁，了解竞争对手的图谋和未来动向，了解未来政治、经济、消费、军事、文化等发展趋势，以及企业面临的机遇和挑战。这样调查、分析和预测企业外部环境，才能真正地把握社会和经济等发展的总体趋势，做出的战略才具有前瞻性、科学性、持续性。例如功能及果汁类饮料是饮品行业发展的趋势，而企业还要坚持做碳酸性饮料，那这样的战略做出来无疑就是失败的，由于其不符合经济、消费发展趋势。再次是要测定和评估企业自身素质。在做完企业外部环境分析后，企业还必须做内部环境分析，通过测定和评估企业的各项指标，摸清自身经营状况，明确企业本身的优势与劣势，即自身的产品和服务与竞争对手比较分析，产品质量、技术、人力、市场、渠道、传播、品牌等自身是什么状况，与竞争对手相比较处于什么位置。通过测定和评估企业自身情况，就能明确企业自身的优势和劣势，就能明白自身存在什么样的威胁和有什么样的机遇。这样，在战略发展规划上才能真正地做到有的放矢，有根有据，切实可行，而不是空穴来风，不着边际，空洞无物。