商标经理制的作用,商标经营的国际化模式

商标经理制的作用

商标经理制的建立，为市场营销带来了一股清新的风。商标经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏、高效地适应市场转变，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。商标经理制有以下优点。1.以制度力量聚集协调运作的合力过去，各职能部门通常容易从局部着眼去订计划做方案，而各部门的计划方案又不能为1个商标的整体做出全面的策划，因而商标成功的概率不是很大。现在，1个熟悉公司各个环节的商标经理，能够从整体上来考虑商标的利益，并运用制度的力量去协调各部门之间的工作，使每个部门对每个商标在每个时点上所承担的责任都得到明确的强调。实行商标经理制，在很大程度上消除了部门之间的推诿、扯皮现象，减少了因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧的行为，并使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。由于一人或一组人集中精力管理一项商标，因此公司能以最快的速度对一些市场问题作出反应，并能迅速作出决策，采取有效措施。2.贯彻市场导向以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者。在商标经理制下，消费者的要求一开始就被商标经理所考虑。商标经理在新产品研制开发实施前首先考虑消费者的需求、偏好，明确新产品的目标市场，明确新产品的档次、价格，对新产品进行了很好的市场定位，并根据这一市场定位来明确新产品的功能和要求，计算出产品的目标成本，使科研部门和生产部门在新产品开发之初就有明确的成本控制目标。3.维持了商标的长期发展与整体形象每个商标都有专门的负责人，这就避免了某一种商标遭上级管理层忽视的现象。由于有专门的商标经理负责，企业更加注意商标的保护，也对商标的保护发挥了更直接的作用；由于商标经理的存在，有人直接对商标的美誊度和成败负责，不像职能化管理，责任模糊，甚至无人负责，这对企业能否塑造好的商标起着至关重要的作用。由此，企业通过商标竞争，也必然能够获得高市场占有率和高利润率。消费者往往喜欢有个性的产品，而商标经理就犹如培养产品个性的保姆。商标经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护商标个性，并且在销售工作中，也能有效地消除在销售过程中很容易出现的短期行为。商标经理根据商标的长远利益，作出正确的抉择，使商标得到长期发展。4.改变了产品毛利实现的目标管理过程在职能化商标管理规范下，由于管理工作由不同的部门协作完成，缺乏1个成本中心，因此难以控制商标运作的成本问题；而在商标经理制下，由一人全面筹划制定商标的营销方案，因此商标经理本人就能够较全面地考虑各种因素，制定出具有成本效益的营销组合方案。由于商标经理要对产品的销售额和毛利率指标负责，这使得产品一开始就受到成本指标和毛利率指标的控制。商标经理控制了各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速做出反应，这大大改善了没有具体的人来为毛利率负责的情况。5.关注特定市场，对转变的战略和环境做出迅速反应商标经理要支出大量时间研究消费者调研报告，直接观察消费者行为，有时还亲自主持研究，对自己商标的了解比任何人包含他的顶头上司都要全面。因此，商标经理能够对环境的转变做出迅速反应。6.为营销经理及高层营销管理人员提供一条训练途径商标经理接受的培训以及工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他部门协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。因此，商标经理的提升是一条“快车道”。自1931年该系统实施以来，P&G的每位首席执行官均是沿着商标经理的阶梯上去的。

商标经营的国际化模式

1.海外经销商代理销售的进入模式日前,大量企业是采用海外经销商代理销售的方式进入国外市场。这种模式的优点是能够利用当地经销商的渠道优势快速进入市场,并且降低了自建渠道的成本;缺点是完全受制于人,对终端市场的控制力弱,不能直接了解顾客需求和竞争状况。长虹电子进入国际市场主要采取这种模式,例如它在美国依托北美电器经销商APEX来销售彩电。2.投资设厂的进入模式这种进入战略的关键在于一国企业以独立的身份进入到国际市场进行直接投资设厂,开展国际经营。其优点是能够确保跨国企业拥有独立自主的决策权,减少合作所产生的摩擦,并且能够直接接触市场,了解顾客需求和竞争状况;缺点则是对跨国企业的资金实力和管理能力要求很高,失败的概率大。海尔就是这种模式的典型代表。从1998年开始,海尔就开始以直接投资的形式进入海外市场,历经艰辛,终于凭借其较为雄厚的资金和技术在美国、德国等发达国家崭露头角。3.并购或合资的进入模式这种进入模式的关键是以并购方或合资方的身份而非独立企业的身份进入海外市场。其优点是能够利用被收购或合作商标在当地已有的影响力,缩短目标市场对商标的认知时间,减少商标推广成本;缺点是必须一大笔企业并购或合资费用,并且还必须融合与被并购方或合作方之间的关系。2004年,联想花了12.5亿美元并购IBM全球PC业务,以此建立国际化商标形象。通过使用Thinkpad等全球知名商标,联想将自己的全球销售额提高4倍,达到12亿美元,同时以8.6%的市场份额挤进世界PC三强之列。4.设厂和并购结合的进入模式这种模式的优点在于能够很好地兼顾独立和并购的优点,针对不同市场做出不同的进入战略选择;缺点是以上两种模式的综合,即原商标要有较强的竞争力,同时企业还必须支付大笔并购费用。尽管海尔也采用了二者结合的方式,但TCL是这种模式的典型代表:一方面它利用独立商标TCL进入越南、印度等发展中国家;另一方面,它收购法国汤姆逊和阿尔卡特、德国白电施耐德(Schneider)、美国DVD播放器制造商戈维迪奥(Govedio)公司,分别用这些商标去占领发达国家的通信、家电市场。5.从贴牌生产到自主商标的进入模式在直接设厂或并购企业的模式当中,进入国外市场的商标从一开始就是1个比较强势的商标。对于缺乏资金、技术、国际营销经验的弱势商标,又怎样进入国际市场呢?格兰仕商标的成长经历为我们提供了很好的范本。1999年,格兰仕提出了“海外营销要聚焦大商标,高度重视为国际性大商标做OEM”的策略。在这一思想的指导下,格兰仕开始成为意大利的德龙、美国的GE、日本的三洋等大商标的OEM合作伙伴。无疑,贴牌生产具有入门门槛低、出海快、资金回收快、可直接学习国际先进经验等特点。正是倚仗着OEM这种方式,格兰仕顺当走出了国门。2007年3月,格兰仕终于在法国迈出了历史性的1步—格兰仕第一家自主商标专卖店在巴黎盛大开展。至今,格兰仕已经在美、日等112个国家和地区申请注册了自主商标。当然,这种模式也不是很容易做得的,中国目前有大量贴牌生产企业,但真正向自主商标成功转化的还很少,由于建设自主商标必须技术、资金、人才以及魄力,而1个习惯了贴牌生产的企业这些方面通常是缺乏的。