商标导入期,商标导向的领导行为

商标导入期

商标导入期就是商标第一次面对顾客或第一次参与竞争的阶段。对于消费者而言，它是陌生的、全新的商标，消费者对其个性和经营风格一无所知，此时的商标没有一点知名度。导入期商标推广人群对新商标的态度一般比较谨慎，这是由于他们对新商标缺乏认知。目标人群中仅有少数敢于尝鲜者，这些尝鲜者就是顾客群中勇于接受新鲜事物者，也可能是最终的商标忠诚者。此时，其他利益相关者也在密切注视新商标的推广过程和结果，他们有时也会因商标导入期的策略而调整自己的策略。商标在推广前一定要对其可行性进行充分的论证，并且制定一套有连续性和针对性的推广步骤。值得注意的是，商标在导入期的推广模式因行业不同和产品不同也会有所不同，这要求企业根据具体市场、具体产品、具体的目标人群来选择适合自己的推广模式，简单地照搬成功案例很可能会弄巧成拙。例如，对于名人代言策略的适用性研究表明，处于导入期的商标不适合直接使用这一策略，由于此时的商标对于消费者而言还没有任何认识基础，品名和徽标还没有成为熟悉的符号，此时安排名人代言极有可能出现商标被名人覆盖的现象，消费者的注意力都落在名人身上，而忽略了他代言的商标。因此，在导入期的商标不能简单地模仿其他成熟商标的名人代言策略。概括和了解导入期的特点是为了给企业制订适合的推广计划和媒体投放策略，针对1个新商标的推广，目标人群的反应无外乎漠不关注、关注、尝试和充当传播者四种。根据以往的市场推广经验分析，顾客这四种行为状态的占比依次是64%、21%、13.5%、1.5%，四种表现基本涵盖了目标人群对新商标的态度，并且就是这些显著的态度决定了商标推广策略。企业在新商标导入期应该非常重视商标传播者，他们是商标形成自传播（口碑）的关键，准确地挖掘到他们会使得创建商标变得事半功倍。但这并不是说64%的漠不关注的消费者不重要，或是只必须关注1.5%的传播者，持漠不关注态度的消费者其消费偏好不易改变，最容易形成商标忠诚，而那1.5%的传播者和13.5%的尝鲜者的消费偏好却不太稳定，比较容易改变，不易形成商标忠诚。1个成功的商标在导入期的运作往往从公共关系开始，一开始就试图通过大规模的广告塑造出商标的策略是不明智的。原因有二：其一，广告很难有针对性地对准这1.5%的人群。我们找到的目标人群只是理论上可行的细分市场，对于他们的性格，对媒体的偏好以及消费习惯我们都一无所知。其二，即使对消费者了如指掌，也很难把握住广告的度、创意的效果等。大多数的奢侈品企业都是通过公关公司进入市场的，由于奢侈品商标的创建要求“销售未动，公关先行”。公共关系通过媒体和活动展示商标的文化与传统，灌输特定的消费观，是商标创建最重要的组成部分。

商标导向的领导行为

面向内部商标管理的最后一种管理工具是由上级实现的商标导向领导。由于它涉及商标多变表象下核心的身份特征,并被用于对内介绍商标身份,因此它对于成果的取得具有决定作用。企业领导层以往的商标行为方式对于商标具有决定性的作用(Piehler,2011,第544页)。我们知道,根据交际理论和学习过程(Watzlawicketal.,2007;Bandura,1977),人们往往通过观察别人的行为方式来形成自己的观点和行为方式。在1个企业中,管理层所处的显赫位置,使得他们的行为具有一定的连锁效应,经常被普通员工作为典范,因此企业高管的行为尤其重要。然而,管理层不仅能起到促进作用,也可能会带来负面影响,CEO未加思考的话语或行为,会持久地损害商标形象和员工对自己地位的认知。西亚特(Seat)公司的首席执行官詹姆士?缪尔(JamesMuir)在2010年的一句话为企业带来了极其恶劣的后果:“假如我们想把西亚特公司卖掉,还得给买家倒贴钱”(Krogh,2010)。另一种风险在于,由于商标身份高度依赖于CEO的个性,企业的权力交替可能导致管理层薄弱或被架空,英国易捷航空公司在其创始人斯特利尔斯?哈志—约安努离职时,就发生了这种情况(Lachman,2010)。因此,企业高管对商标身份的支持十分重要。仅有CEO愿意让自己的个性遵从于企业身份,他的魅力和内心力量才能成为商标身份的重要助力(P?like,2000)。贝克(Beck)的前任CEO约瑟夫?哈蒂格(JosefHattig)曾经说:“究竟是商标造就老总,还是老总造就商标?消费者不会与企业对话,而会与商标发生联络。这也回答了以前的问题:商标才是至关重要的”(Hattig,2005)。通过企业的阶层体系,管理者的示范作用能够传达给每一级管理者。他们的行为方式强化了商标身份的知名度和接受度。除了示范作用之外,还能够假设,某些类型的领导行为可能更容易产生高度的商标承诺。从基于身份的商标管理视角出发,那些对高度商标承诺的产生最为有效的领导行为,早已在伯恩斯(Burns,1978)和巴斯(Bass,1985)的变革领导理论中得到阐释。在变革型领导理论中,员工个人的价值体系和期望会受到企业的影响,从而将商标目标置于个人利益之上(Yukl,1989)。变革型领导建立在管理者的关键能力之上,例如紧密联络商标身份,并将其结合到日常的行为方式中,把自己看作商标的形象代表。巴斯(1985)通过实证研究,总结了变革型领导的4个典型特征:魅力、灵感、思维活跃和对个体的关注。有魅力的管理者会展现他们的视野和大局观,使员工产生自豪感,并赢得他们的尊敬和信任。管理层往往被寄予厚望,借助适当的管理工具,集中力量,用简单的方式和方法达成重要的目标,在这个过程中展现管理者的灵感(Müller,2012b,第62页)。管理者寻求灵感、理性和解决问题之道时,通常必须活跃的思维逻辑。管理者还将给予每个员工特定的关注,并提供指导和私人建议。通过对主管人员的培训,能够实现上述4个目标。