目标市场的选择实现品牌的全球化,目标市场品牌商标竞争力

目标市场的选择实现品牌的全球化

(1)要考虑品牌在目标市场的适应性。品牌国际化的直接目的就是获取国际上的市场占有率,然而,不同国家与地区在其文化特征上具有很大的差别,这种差别包含语言宗教信仰、风土人情、价值观念、传统习惯等方面,是历史沉积在人们生活中的体现、这种差别的存在将使人们对品牌的认知、联想也不尽相同。同样的动植物、数字、颜色,不同的国家与地区则喜好不同。如同样是以菊花命名的产品在意大利就比较易受人们喜欢,由于在意大利人们把菊花奉为国花,而同样的产品在拉丁美洲、法国就不那么幸运。那是由于在拉丁美洲人们把菊花视为妖花,法国人则把它看成一种不详之物。因此企业在品牌的输出时品牌的制定、设计上一定要充分考虑品牌在不同目标市场的适应性,仅有适应这一差别才能使品牌冲破关税以及非关税壁垒,被消费者所接受。按照市场所在国家的发达程度来区划,能够将目标市场分为发达国家市场、中等发达国家市场、不发达国家市场。发达国家的市场进入门槛最高,主要表现为国际性品牌和全球性品牌多,实力强,并且已占有很稳固的地位;一些当地的知名跨国公司经营了几十年乃至上百年,地位十分稳固。如家用电器行业,欧洲有西门子、伊菜克斯、菲利普等,日本有松下、索尼、日立、东等;美国有GE、惠尔普等。其次消费者需求和消费心态比较成熟,大都已有偏爱的品牌,需求也得到了较好地满足:第三是无论消费者还是政府管理部门,对产品质量要求也是最高的。因此,中国品牌要想在发达国家占有一席之地,在跨国巨头公司的老窝动土难度自然极大,不过他们的市场容量很大。中等发达国家和地区的市场大部分没有他们本土的跨国公司和国际性品牌,跨国公同品牌大都也是外来品牌。就这一点而言,这样的市场消费者的忠诚度不如发达国家高;其次中等发达国家的消费者和政府对产品要求不如发达国家高,消费者更加关注品产品的价格性能比。但这些国家就目前状况看,都或多或少存在一些社会的、经济的或政治方面的问题。因此,中国品牌进入这些国家和地区难度不是最大,但长期发展有定的隐患。当然其中的一些国家如巴西、印尼、南非等总体上看还是不错的,市场规模也较大。对不发达国家市场而言,中国品牌的进入门槛是最少的,但也有一些问题。这个市场的特点如下:一是消费者的消费能力和需求水平与我国相似,因而在技术上不成问题,产品质量完全能够达到他们的要求;二是在有潜力的市场,国际跨国公司可能早已进入。这点与中等发达国家相似。例如在越南市场,日本品牌深入人心,极受偏爱,给中国品牌的进入形成了一定的障碍;三是本土品牌的竞争和政府政策对民族工业的保护,给中国品牌的进入带来不利的影响;四是不发达国家必然有不发达的内在根源,如文化、宗教、政治等诸多原因,这给中国品牌适应当地必须带来不利的影响；并且由于经济不发达，市场规模有限归纳上述分析,中国品脚国际化在不同市场面临不同形势。(2)整体的策划与策略在品牌的国际化过程中显得尤为重要。在认识环境差別的同时,企业又要看到人们消费和心理欲望的共性,致力于品牌经营方式的标准化的建设,使品牌在満足消费者需求和欲望方面保持基本一致,也就是说让同一品牌的产品其核心价值、外延服务价值在全球市场上传递的信息一致。正如我们在全世界任何地方享受麦当劳服务时得到的信息始终都是一致的高效、卫生、温馨、欢乐。中国目前运作最成功的国际化的品牌一海尔,它代表的五星级服务在全球也都是一致的。相反假如1个品牌在国际市场上按照地域或者时间的不同,表现出的定位或销售服务方式有较大差别时,往往会迷惑消费者对品牌的认识,甚至会损害品牌的美誉度,导致消费者对品牌的诚度严重受损。像前不久出现的,东芝笔记本电脑在售后服务方式上对美国市场与中打场消费者采取不同的处理方式,这种非一致的售后服务对品牌的损害将是无法挽回的。品牌的国际化是1个过程而不是1个行动。它是一种战略,对公司的发展会产生深远的影响,必须有战略的眼光。品牌国际化看重的是品牌的权益和它的长期收益,和产品出口有根本的不同。产品出口,只要国内生产,国外销售就是了,关注的是短期利润然而品牌国际化要求企业用自己的品牌,把产品销售到国际市场上去,要让国外市场认知、接受和喜欢这个品牌和这个品牌下推出的产品。换言之,品牌国际化要求品牌建立国际性信誉。这比产品进入某个市场销售更为艰难、复杂,是一项更加长期性的工当然第1步必须要用自己的品牌去闯国际市场。问题是建立品牌的国际性信誉,应该率先从哪1个(类)市场开始。目前,海尔走了先难后易创国际性品牌之路;TCL.选了先易后难的策略:海信则介于两者之间,选择了中间路线,先进入了中等发达国家的市场。们都取得了相当的成功,但最成功当推海尔,海尔已真正建立起了国际性的信誉。先易后难创国际性品牌的方式是逐级上移:先进入不发达国家,其次进人中等发达国家,最后才进入发达国家,是大目标小步走,类似于中国革命的农村包围城市。这种模式的优点是市场容易进入,甚至还有一些优惠政策,不发达国家大都比较小,经济水平低,因而建立品牌形象和品牌信誉的投资比较少,时间也要短一些。先易后难能够为司在国际市场上建立品牌信誉和品牌形象提供直接而丰富的操作经验,同时必须付出的代价较低,因而亦能承受,更加可行。再者,先易后难能够在较短时间内见效(如TCL在越南)有助于增强企业创国际性品牌的信心和决心。总之,先易后难的模式在公司财力有限、经验不足、信心不强时,不失为可取之策。但先易后难模式也存在固有的不足。最大的不足是在不发达国家市场建立的信誉和形象,大部分无法扩散到其他国家。如TCL在越南的成功,并不能使新、马、泰等国市消费者认可和接受TCL,要想进入这些国家的市场并建立起信誉,还得从头做起。换之,越南市场上的品牌信誉不能有效传播到其他国家,就像中国国内的知名品牌信誉有效传播到越南、印度一样。因此,先易后难模式必须拾级而上,必须至少经过三级跳,每次都得从零开始做起。从建立品牌信誉和形象角度讲,唯一的好处是有了成功经验,在操作时更加从容,更加熟悉和熟练,从而能够提高进入更发达国家市场的成功率。建立国际性品牌的高标准看,至少必须经过3个从品牌不认识到认识、从认识到熟悉熟悉到信任的过程。因而,必将是十分耗时费力,能否最终成功也未可知。先难后易模式是先集中力量主攻发达国家市场,其次再转向相对容易的其他国家和地区市场。这类似于前苏联十月革命的中心城市一举拿下,其次向全国扩散。这种模式的优点非常显著,只要攻下发达国家,在他们那里树立起品牌信誉和形象那么就代表着品牌经受了世界上最严格的考验,它就是国际性品牌。此时再挥师转向中等发达国家或不发达国家市场,就势如破竹,很快就会被全球市场所接受。在主攻发达国家市场时,尤以美国市场特别重要,美国市场的成功对在欧洲、日本市场的成功极有协助。先难后易模式,实质上就是占领市场竞争制高点的品牌国际化策略,一且成功即成为强势品牌。品牌此时就能够借势把产品推向世界各地。海尔在近2年产品迅速覆盖全球,是先难后易模式的最好写照。先难后易模式是日本人创造国际性品牌的拿手好戏。索尼、松下、丰田等都采用了这一模式。但这种模式的见效时间是比较漫长的。这有点类似于铁棒磨成针或滴水穿石。每次攻一点,每次都看不出有什么效果,但经年累月后,效果越来越大、越来越显著终于让人忽然意识到时.品牌的信誉和地位已经确立。海尔在美国花了整整10年时间,从产品出口做起,方有今日地位。因此,先难后易建品牌,一要有耐心,二要有初心,三要有信心。再者,先难后易必须大投入。毕竟不是发展中国家,告费用大,人力成本高经营费用大。因此,要在发达国家树1个品牌,少则千万美元,多则上亿美元甚至更多这也是我国品牌国际化中不敢选择先难后易策略的重要原因。中间路线模式试图取先易后难和先难后易模式各自的优点,同时想避开它们的缺中间路线模式确实有其内在的优越性。第1步是先进入中等发达国家市场,一是积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验;二是积累由中等发达国家市场向周边不发达国家扩散品牌信誉和形象的经验;三是积累更多的资本实力和营销经验;四是能够増强信心。因此,对有实力但又不够强大的企业,这确实是一条可取之路。第1步目标实现后,再走第2步,转向发达国家市场。由于积累了丰富的市场运作经验,因而在发达国家树立起品牌的时间会短一些,必须的投入资源也会有所节省,不会像直接攻发达国家市场那样必须较长的时间,不大会给信带来严峻的考验。由于企业已有了成功运作的经验,已有了足够的自信。这1步成功以后,第3步向其他国家和地区市场扩散就是瓜熟蒂落、十分自然的事情了。

目标市场品牌商标竞争力

实现市场占有率一般取决于两个因素:①企业制定的市场目标水平。它是实现目标的主观动力。②品牌产品的综合竞争力。它是实现市场占有率的客观依据。客观制定市场目标战略，积极整合品牌商标综合实力。任何1个品牌产品的入市，都面临着诸多方面的考验，而它的辉煌与衰败来自市场的方方面面。品牌的综合竞争力体现在品质、性能、形象、个性、服务程度方方面面。能否建立起受众的品牌偏好，售后安全感的保障......市场对品牌产品的接纳源于其品牌核心能力，而能否产生品牌忠诚与崇信，则来自品牌的品质与其文化魅力。(1)品牌竞争比较表。从下列几个方面所反映出来的竞争状况，分析调整自身的不足与策略，制定对策及推进日程表:①品牌商标商品力。包含:企业形象比———参考上文相关部分;品牌特征比———参考上文品牌特征;品牌产品的品质比;品牌产品的相关商品种类数量;品牌产品售后状况调查(服务与功能比);品牌产品的重大问题点;同类商品的普遍性优势分析。②商标经营力。包含:业内组织形象评价怎样;从业人员年龄及能力;组织企业的普遍性特征;经营导向与未来状况(单一销售型市场导向、技术型市场导向);财务状况;员工价值观与行为规范管理程度;品牌服务态度(售前、售中、售后);品牌销售额在近期市场上的表现;品牌商的组织内部培训水平及频率;业内的企业理念与理想经营目标状况;品牌知名度调查分析;国内市场与国际市场销售状况分析;原料、人力资源、运输状况等比较分析。③品牌商品生产与开发能力。包含:双方与多方成本比较;成本可控程度比较;生产潜在能力发掘;品牌商品开发能力分析;经费投入(为降低成本、品牌开发等相关投入额)及自身投入预算;生产线等设备水准与规模比较;生产技术比较;业界技术人员素质比较;专利权状况;普遍性分析(优势、劣势)。④销售通路。包含:市场占有率情况之比较;与业内外的深入程度(中间商、原料商市场);市场调研情况;品牌商品与目标市场的专门化程度怎样，消费群接受程度怎样;自然销售状态的评估;直销可能性分析;业内销售通路特点分析;普遍性存在的弊端与优势。⑤品牌销售力。包含:业内品牌特征及企业文化培训水平与频率;从业人员素质水平与接受传播力水平;销售形象与品牌商品售卖环境分析;销货技巧、表达水平与品牌要求之程度怎样;是否有专家、权威援助;品牌商品折扣状况及具体办法比较;促销手段分析;该类品牌产品在市场中的认知水平怎样。通过以上5个方面的工作，企业已经获取比较全面的感性资料，在这些市场资料中，去除一些可信程度较低的信息，对重要商情则一定要弄准，亲自实地考查，务求翔实、精确，去粗取精，避免主观性。而在策略的形成上，则注意外在表现的艺术性与企业形象的一致性，品牌商标特征的连贯性，运用好内部的资源结合调查的结果，依据调查研讨笔录制定出高于市场的竞争策略。在竞争策略的制定中，大致分为以下四方面内容:一是企业形象与品牌产品的差异化特征，它们可为企业带来信任度与吸引力。二是利用企业已有的整合资源做广告、媒体宣传。三是成本优势的可行性分析(严控生产，经营各环节投入，降低生产成本)。四是区域性市场的高水平经营与服务，创造高于竞争者的品牌口碑与品牌传播，逐步扩大市场。(2)拟订竞争策略步骤:①企业现状分析。从自身出发，发现并确认优、劣势，明确目前在业界的地位、经营水平等相关要素，做到自知。②大环境状况与发展趋势。包含:市场分析、社会分析、政策分析、竞争对手分析、优劣势分析。把以上各项调查笔录与研讨笔录、提案书等做一次全面性汇总报告，并提出可行性方案报告。由董事会或组织中决策者拍扳定案。一般方案能够做两套或更多。