从企业薪酬与激励制度看品牌商标,从企业战略看品牌商标

从企业薪酬与激励制度看品牌商标

我们的许多企业员工没有团队意识，执行力偏差，思考力低下，笔者认为，薪酬体系是导致这方面因素的1个重要环节。1个企业有再好的企业文化，假如没有相应的物质保障，对团队的建设也是会有影响的，由于每个人都是生活在物质社会的现实环境里，并不单纯是生活在精神世界里。根据亚伯拉罕?马斯洛需求层次理论，每个人都存在以下5个必须层次：（1）生理必须：饥饿、干渴、居住、性和其他身体必须。（2）安全必须：保护自己以防受到生理和心理伤害的必须。（3）社会必须：爱、归属、接纳和友谊等。（4）尊重必须：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。（5）自我实现必须：一种追求个人能力极限的内在驱动力，包含成长、发挥自己的潜能和自我实现。我们之因此探讨马斯洛需求层次理论，是由于在激励措施里面，薪酬体系是最直接的。我们仅有了解员工的需求层次，才能合理地通过薪酬制度的调整来满足员工的需求，调动员工的主动性。作为1个自然人，当任何一种需求得到满足后，下1个需求就会成为主导需求。因此，要激励某个人，企业就必须知道他现在处于必须层次的哪个水平。薪酬与激励，是组织行为里最为重要的建设内容。我们许多企业今日往往叹息留不住人才，指责员工不遵守职业操守，不努力为企业做奉献，当然，有没有良好的企业文化是一方面，但企业是不是给予员工合适的报酬和激励，假如没有，那么就要检讨企业本身的组织行为了。许多企业，希望马儿跑，但又不让马儿吃草。总是希望花最少的钱雇佣最优秀的人才，越是最优秀的人才，由于能力越大，责任就越大，他的需求层次自然就越高，而企业希望付出的低廉报酬满足不了其所需求的层次，自然“婆媳”不欢而散是正常的事，没有什么奇怪的。而奇怪的是，许多企业从不从自身的薪酬体系和激励机制上找原因，不进行科学、合理的薪酬、激励机制建设，在薪酬、激励机制上乱得一塌糊涂。更有甚者，薪酬、激励机制随时都在变，这个月是这个制度，下个月又是1个制度，员工对自己预期的报酬都没有明确数目，试想，这样的企业员工有安全感吗？员工会尽力去照顾好企业的顾客吗，会尽力做好自己的业务吗？仅有企业照顾好员工，员工才会照顾好企业的顾客。假如员工不照顾好自己的业务，不照顾好自己的顾客，做品牌商标就是痴人说梦。我们的许多企业不明白这个道理。薪酬、激励机制建设是企业持续发展的原动力，合理的薪酬、激励机制才能建立企业核心的人力资源体系。品牌商标与品牌商标的竞争，企业与企业的竞争，地区与地区的竞争，国家与国家的竞争，归结为最终的一点，就是人才的竞争。企业有人才，就能建设品牌商标，国家有人才，就能在各个领域取得压倒性的竞争优势。明白了人才之于品牌商标的重要性，也就明白了薪酬之于企业的重要性，那么，我们的企业怎样规划薪酬、激励机制呢？任何1个企业、行业都是产业链里的1个分子，产业的周期阶段是依据经济的发达程度以及消费趋势所决定的，作为产业链里不同的行业或企业分子，是根据产业周期来决定市场阶段的。有的行业市场周期处于成熟期，但有的行业还是萌芽期，有的则进入了衰退期。例如家电、饮料行业，现在处于的市场周期是成熟期，互联网行业，当前的市场周期是发展期，不利于环境保护的塑料行业，则处于衰退期，谓为夕阳产业。企业的发展受行业、产业因素的影响，其运营过程中也会经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期。我们分析企业所处市场周期阶段以及企业自身的市场周期，是为了将企业更好地结合整个市场趋势来规划合理、科学的薪酬、激励机制。譬如甲企业是家电企业，可是它的规模比起海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头，小得多，是1个区域品牌商标，希望通过不断发展，跻身家电巨头行业，那么甲企业的处境是：它所处的整个市场周期是成熟期，而自身市场周期还是发展期。这种市场环境和条件，甲企业要进行薪酬、激励机制建设，就得结合行业周期与自身所处的市场周期来进行设计，那么，它的薪酬基数就得像海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头看齐，低了，人才都跑到家电巨头那里去了，高了，又会增加成本，与家电巨头们没有竞争优势。可是甲企业自身又处于发展期，必须开疆拓土，迅速占有市场，取得竞争优势，这情况下，假如没有好薪酬激励，员工又不会卖命地干。怎么办？这种情况下，通常情况按照这样的原理来设计，参考整个行业市场标准，底薪低，提成高，员工为了拿到高额的提成，就会豁出去拼命干，保证了市场的迅速拓展。当甲企业市场迅速取得突破，跻身家电巨头行业，这情况下的薪酬设计就得变动为底薪高，提成低，由于市场渠道已经构建完善，企业处于成熟期，市场不必须大力拓展了，自然销量已经很大，再给高额的提成企业就会背上沉重的负担。最后整个家电行业都衰退了，甲企业也难逃厄运，企业进入了衰退期，这情况下薪酬设计就要变为底薪高，提成高，留住员工迅速处理库存，尽量减少损失。薪酬、激励机制是有规律可循的，只是我们的许多企业负责人不太明白罢了。就像今日的可口可乐，它所处的市场周期是成熟期，其自身市场也是成熟的，因此，可口可乐的薪酬、激励机制绝对是底薪高，而提成低，并且整个薪酬标准要略高于其他竞争对手。由于，它的要求不是拓展市场，而是怎样维护好市场，维护好其品牌商标形象。它的这种薪酬设置结合企业文化，还给了员工尊严的需求，就是说不仅仅是单纯的物质需求，还有精神层面的需求。因此我们看到，不论三九寒天，还是三伏酷暑，可口可乐的员工都在兢兢业业地拜访顾客，认真地执行每个市场策略，竭力维护好其品牌商标形象。薪酬、激励机制是团队核心的驱动器，仅有激发了团队行动力、思考力，打造品牌商标才不是一句空话。我们没有看到1个没有行动力、协作力、思考力的团队创造1个伟大的品牌商标。相反，是这样的团队葬送了1个个有很好发展前景的品牌商标，这类案例不胜枚举。品牌商标的消亡原因许多，但人的因素绝对至关重要。研究薪酬、激励机制对组织行为的重要性，目的是让我们的企业明白在组织行为里，怎么有效进行薪酬、激励设计。它是一把双刃剑，可是假如运用得好，企业离品牌商标的春天就不远了。

从企业战略看品牌商标

战略一直在军事领域广泛运用，早在春秋阶段，我国伟大的军事家孙武在其巨著《孙子兵法》里就有战略的概念。战略一词来源于希腊语strategos，它是由stratos和eg构成的，其含义为“将军指挥军队的艺术”。在军事上，战略与战术（策略）是有很大的区别的，战略是为了获得有利的军事地位而调度兵力的总体计划与部署，而战术（策略）则是有关特定军事行动的具体方案。长期以来，大家都在探讨军事战略原理对企业的普遍实用性，可是，自从1965年美国的安索夫发表《企业战略论》以来，战略广泛运用到企业，其内涵不断得到完善、丰富，并进而有效地指导企业的战略管理实践。企业战略是什么？今日，不同的管理书籍有不同的观点，笔者总结为：企业战略就是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划与谋略。用通俗的语言而言，就是企业发展的总纲领，企业要往哪里走，怎么走才会前途无量的1个整体的规划。企业在前进的过程中，得有目标，得有步骤，同时，还得面临竞争对手，那么，怎样规避和超越竞争对手，都是企业在制定企业战略必须要考虑的重要因素。可是，今日我们的许多企业，不是这样来考虑问题，而是用一种近乎短视的目光来进行企业的运营。在制定企业战略过程中，往往跟着感觉走，凭着经验和想象做事，没有实际的调研和资料分析。大而空的企业战略是中国许多企业常犯的通病，甚至许多企业没有企业战略，仅仅有1个销售战略或营销战略，并将销售与营销战略上升为企业战略，并且制定的销售或者营销战略也不切合实际。在没有明确公司什么叫核心业务、增长业务、种子业务的前提下，几个高层探讨并设定1个数字，就是销售战略目标，销售目标怎样实现，怎样分解，怎样达成？没有了下文。试想，这种粗放式的销售战略怎样让下属去实施执行，诚然下属也是一片茫然。假如企业领导没有总纲领，拍脑袋的情况就会经常出现，企业在运营中出现问题是最正常不过的事了。正由于企业战略制定的缺失，我们的许多企业连最起码的销售都无法达成，企业整天活在生存线上，这种素养的企业，谈品牌商标塑造与建设就显得非常“奢侈”。品牌商标必须企业战略支撑，1个企业假如没有企业战略，就无法实现品牌商标的建设。有的企业在特定的环境下建立产品或公司较高的知名度，就自认为自己是品牌商标，殊不知这是一种品牌商标认识误区，我们不禁反过来问，这个高知名度的产品或公司有没有美誉度，有没有忠诚度，它的顾客价值是什么？假如都没有，那它永远只是1个产品或公司，无法上升到品牌商标层面。海尔是一家知名度很高的公司，同时，消费者对海尔“真诚到永远”的核心价值观很是赞赏，认为海尔能为自己带来品质过硬的产品以及一流的服务，并且反复消费海尔生产的系列产品，这就是海尔持续发展的基础，说明了海尔是1个品牌商标。假如海尔即便妇孺皆知，但没有人认可它，不反复消费它的产品，那海尔有再高的知名度又有什么用。基于以上的认识，要塑造1个产品或公司的知名度、美誉度、忠诚度，给消费者带来价值，也就是我们经常说的品牌商标宽度和深度，是必须整体规划与部署的，而不是单纯的一种手段就能达成的。产品或公司的顾客价值是什么？我们怎样去实现顾客价值？企业战略就要依据这两个方面进行制定，没有顾客价值，就没有产品或公司存在和发展的空间，我们的公司或产品不能给消费者带来实际的利益，那这个公司或产品就没有市场。弄清了顾客价值，也就明确了企业或产品的核心价值，即企业战略的核心价值观，接下来的战略目标、战略定位、竞争战略、价值战略等都围绕着核心价值观进行制定。可是，今日我们许多企业都不明白这个道理，一厢情愿地闭门造车，硬是要将自己的意愿通过不同途径灌输给消费者，由于其价值观与消费者的价值观不符，即便短阶段内产生不错的销售和利润，要知道，强扭的瓜不甜，最终它所支撑产生销售的任何1个环节出现问题，就是它走向衰落的情况下，由于它给消费者所带来的利益不是消费者必须的，或是它所倡导的价值观与它的产品属性没有关联，它长久所做的只是1个卖点，而不是顾客价值。写到这里，我们以脑白金来分析，谁敢保证脑白金假如没有高额的广告费支撑，它还能永远活下去？保健品卖成礼品，并且还卖得很火，仅有中国市场才会出现这样的奇迹。品牌商标的宽度和深度是做出来的，不是炒作出来的。所谓的做，就是在既定的战略下，有效地实施达成战略目标的各项步骤。我们没有看到劳力士怎样炒作，但它被看作成功的标志，消费者戴上它就是身份的象征。假如劳力士不坚持既定的战略，看到市场销售还不错，就要进行品牌商标延伸，开发诸如劳力士摩托车等，那今日我们就看不到这个著名的奢侈手表品牌商标了。我们许多企业，就是企业战略不明晰，或者不科学，今日想这样，明天想那样，看到什么赚钱就往什么上面投资，没有沉下心来专注于1个品牌商标的构建，一方面是由于发展中的中国机会多，另一方面还是企业比较浮躁。要成就1个全球性品牌商标，在既定的战略下专注是唯一的一条通向罗马的大道，娃哈哈延伸做商场，结果铩羽而归。活力28去做瓶装水，与行业属性风马牛不相及，失败是必然的结果。雅戈尔在房地产做得风生水起，但房地产对雅戈尔的品牌商标积累到底有多大？假如其开发的是高档楼盘，那对雅戈尔还有一定促进，假如开发的是1个低档楼盘，那消费者还会不会购买雅戈尔服装？可口可乐的成功，在于它的专注，专注于品牌商标的塑造，可口可乐难道没有能力与资金去进行诸如房地产、服装等领域的投资吗？答案是否定的。可是可口可乐就只专注于行业内的延伸，酷儿、雪碧、健怡可乐等产品，是根据不同的消费者群体与行为习惯而进行的顾客占有。凡事预则立，不预则废。随着市场经济的日趋完善，中国企业管理者的素养提升，我们的企业就会明白战略对于公司运营的重要，对于品牌商标建设的重要。