从企业文化看品牌商标,从企业薪酬与激励制度看品牌商标

从企业文化看品牌商标

企业文化是看不见的软件，可是它的影响力又无处不在，它深深地贯穿于企业各个环节。做得好的企业必然有着好的企业文化，反之，做得不好的企业，必然存在与之对应的滥文化。企业文化这种影响力源于什么地方？不同的论述有不同的说法，但引用得最多的是创始人文化，即企业文化是创始人文化。但随着市场环境转变，经济的发展，消费趋势的转变，创始人文化也许不再适合于经济环境与政治环境，企业文化就得要进行一定的修正和补充。创始人文化在一定阶段引导企业走向正轨，并播下良性、持续发展的种子，但企业随着社会的进步，企业文化就是1个团队心血的凝聚。因此笔者认为：企业文化是1个团队沿着创始人正确的想法，融入自己的思想，形成共同的理想，持有相同的观念，不断修正、完善的一种处事态度，即企业文化就是一种价值观，行为意识，它是由内到外，是企业对自身存在和发展的意义、对顾客的态度等问题的基本观念以及行为准则。我们通过1个人的言行举止，就能判断这个人素养及身份，同样，我们通过1个公司员工的行为模式，就能判断出这个公司的企业文化。因此企业文化反映在员工身上，就是员工的工作态度，员工好的言谈举止和工作态度，就说明这家企业的文化渗透做得好，反之，则说明这家企业所谓的企业文化都是口号、标语。企业文化是从内到外，从企业核心层逐级向下推进，最终整个企业团队形成一致的想法、观念，并通过言行举止表现出来。可是，国内许多企业进行企业文化建设，走的却是“从外到内”的错误路线，即从外部形象、员工行为开始建设，在CIS（企业形象识别系统）上下工夫，却触及不到企业文化的核心。许多企业领导人认为，企业名称、产品、形象、宣传物料等是直接接触消费者，只要在这方面做足文章，就是对企业文化的传播。其实，企业外在形象的东西，谓之为形象层，即物质层，是看得见，摸得着的，从企业文化本质而言，它是企业文化最表层的东西，与企业文化核心相差甚远，假如与企业文化核心结合不好，在消费者心中会造成极大的反差，而有损于企业形象和产品形象。我们经常看到电视和一些宣传品上大红鹰的形象广告，其宣传画面很唯美，口号也很煽情———大红鹰，胜利之鹰。它表达的是追求一种胜利为导向的企业文化，还是什么，它与企业属性有什么关系？我们不懂。这种传播，与企业核心是两张皮，企业文化是一套做法，宣传的又是一套说法，无法全面阐述企业核心的东西，自然无法积累企业的品牌商标资产，只是大量浪费了企业的银子。随着市场的完善，竞争的加剧，许多企业认识到，只在外在形象上下工夫，往往满足不了消费者的需求，于是从形象上过渡到企业行为上，诸如准时向顾客提交保质保量的产品，对顾客服务热情周到，保证企业组织内沟通顺畅与融洽等。这种层面就比较贴近企业文化核心，可是我们能够这样来看，这种行为是不是真正按照既定的企业文化核心执行，形式尽管做到了，可是不是团队发自内心的，是不是企业文化核心行为的真实表达？许多企业也意识到，要团队保持良好的行为规范和工作态度，不是一件容易的事，单纯靠热情是维持不了多久的，任何行为的背后都得有企业制度作支撑，热情周到的服务有一定的制度标准，保质保量的产品也有一定制度要求，员工要在一定的准则下完成自己分内的职责和工作。有这样的制度建设，在一定程度上保证执行的一致性和规范性，这就是我们所谓的企业文化第3个层次———企业制度文化。可是，这种制度的建设，尽管保证了行为的规范，可是，团队在制度下有没有思考性、协作性、主观能动性，有没有创造力，有没有强烈的工作欲望？假如制度抹杀了团队的思考力、协作力、创造力，我们就要检讨制度建设的合理性和科学性了。有的企业在解决团队思考力、协作力、创造力问题的方式上，采取的是提出1个组织理念，即企业文化的核心———价值观。希望团队在这种理念下，去遵循共同价值理念所倡导的基本信念和行为准则，为顾客创造价值。诚然，这种想法是很好的，可是，许多企业在确立基本理念的情况下，没有弄清楚企业真正的核心竞争优势，真正为顾客提供的价值所在，于是，企业文化在制定和确立的情况下，就犯了普遍性、失质性、空洞性的错误，模仿性、随意性的成分比较大，见别人说诚信经营、以人为本，就照搬过来用，最后企业文化就成了口号，空洞的文字游戏，挂之墙上而不见其效，与所构建的制度体系以及对员工行为要求脱钩，变成形式上的东西，由于虚，因此无法落地，久而久之，则成了摆设，企业文化就成了一张纸。企业的运营是按照惯性在进行，而不是依靠企业文化核心在驱动。我们的许多企业，就是这样的一种状态！怎样才能避免企业文化与企业制度、行为模式、团队意识观念是两张皮的难题？我们上述企业错误的企业文化建设顺序是从形象—行为—制度—价值观，而正确的建设顺序则为价值观—制度—行为—形象。企业文化建设从价值观着手，制定和确立能够影响人、熏陶人、改善人的价值理念，通过制度系统对价值观进行规范，并要求团队身体力行，就能够使团队发自内心地认同企业文化，自发地将这种文化形成观念、意识，指导自己的行为模式。只要员工真正融入这种文化，将这种文化作为一种价值观，我们还会担心企业的形象和员工的行为吗？员工会处处照顾好顾客，员工会处处为企业着想。1个企业，假如没有健全的企业文化，就无法孵化出品牌商标。试想，假如我们的员工与公司没有一致的价值观，天天在得罪顾客，每天谋划着中饱私囊，这样的团队能建立品牌商标吗？假如海尔没有“真诚到永远”的企业文化，那么就不可能从三星、索尼等众多强势对手中杀出一条血路，确立自己的市场地位，成就高达801亿元的品牌商标价值；假如惠普没有“尊重和关注每个员工”的核心理念，惠普就不可能成就PC领域的霸主地位；假如波音没有“领导航空工业，永为先驱”核心理念，就无法确立行业领先优势，成为飞机制造的强势品牌商标。我们今日谈论品牌商标，更多的品牌商标专家只是局限于品牌商标领域去分析，而没有更多从企业文化去找根，品牌商标深植于企业文化，企业文化是品牌商标茁壮成长的土壤，没有完善的企业文化系统，再怎么好的产品也走不出发展的困局。孔府家酒、三株口服液、太阳神等知名或不知名的企业，都走向了陨落的命运。一将功成万骨枯，踩着前人的教训，总结成经验，才是本书的核心思想。

从企业薪酬与激励制度看品牌商标

我们的许多企业员工没有团队意识，执行力偏差，思考力低下，笔者认为，薪酬体系是导致这方面因素的1个重要环节。1个企业有再好的企业文化，假如没有相应的物质保障，对团队的建设也是会有影响的，由于每个人都是生活在物质社会的现实环境里，并不单纯是生活在精神世界里。根据亚伯拉罕?马斯洛需求层次理论，每个人都存在以下5个必须层次：（1）生理必须：饥饿、干渴、居住、性和其他身体必须。（2）安全必须：保护自己以防受到生理和心理伤害的必须。（3）社会必须：爱、归属、接纳和友谊等。（4）尊重必须：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。（5）自我实现必须：一种追求个人能力极限的内在驱动力，包含成长、发挥自己的潜能和自我实现。我们之因此探讨马斯洛需求层次理论，是由于在激励措施里面，薪酬体系是最直接的。我们仅有了解员工的需求层次，才能合理地通过薪酬制度的调整来满足员工的需求，调动员工的主动性。作为1个自然人，当任何一种需求得到满足后，下1个需求就会成为主导需求。因此，要激励某个人，企业就必须知道他现在处于必须层次的哪个水平。薪酬与激励，是组织行为里最为重要的建设内容。我们许多企业今日往往叹息留不住人才，指责员工不遵守职业操守，不努力为企业做奉献，当然，有没有良好的企业文化是一方面，但企业是不是给予员工合适的报酬和激励，假如没有，那么就要检讨企业本身的组织行为了。许多企业，希望马儿跑，但又不让马儿吃草。总是希望花最少的钱雇佣最优秀的人才，越是最优秀的人才，由于能力越大，责任就越大，他的需求层次自然就越高，而企业希望付出的低廉报酬满足不了其所需求的层次，自然“婆媳”不欢而散是正常的事，没有什么奇怪的。而奇怪的是，许多企业从不从自身的薪酬体系和激励机制上找原因，不进行科学、合理的薪酬、激励机制建设，在薪酬、激励机制上乱得一塌糊涂。更有甚者，薪酬、激励机制随时都在变，这个月是这个制度，下个月又是1个制度，员工对自己预期的报酬都没有明确数目，试想，这样的企业员工有安全感吗？员工会尽力去照顾好企业的顾客吗，会尽力做好自己的业务吗？仅有企业照顾好员工，员工才会照顾好企业的顾客。假如员工不照顾好自己的业务，不照顾好自己的顾客，做品牌商标就是痴人说梦。我们的许多企业不明白这个道理。薪酬、激励机制建设是企业持续发展的原动力，合理的薪酬、激励机制才能建立企业核心的人力资源体系。品牌商标与品牌商标的竞争，企业与企业的竞争，地区与地区的竞争，国家与国家的竞争，归结为最终的一点，就是人才的竞争。企业有人才，就能建设品牌商标，国家有人才，就能在各个领域取得压倒性的竞争优势。明白了人才之于品牌商标的重要性，也就明白了薪酬之于企业的重要性，那么，我们的企业怎样规划薪酬、激励机制呢？任何1个企业、行业都是产业链里的1个分子，产业的周期阶段是依据经济的发达程度以及消费趋势所决定的，作为产业链里不同的行业或企业分子，是根据产业周期来决定市场阶段的。有的行业市场周期处于成熟期，但有的行业还是萌芽期，有的则进入了衰退期。例如家电、饮料行业，现在处于的市场周期是成熟期，互联网行业，当前的市场周期是发展期，不利于环境保护的塑料行业，则处于衰退期，谓为夕阳产业。企业的发展受行业、产业因素的影响，其运营过程中也会经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期。我们分析企业所处市场周期阶段以及企业自身的市场周期，是为了将企业更好地结合整个市场趋势来规划合理、科学的薪酬、激励机制。譬如甲企业是家电企业，可是它的规模比起海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头，小得多，是1个区域品牌商标，希望通过不断发展，跻身家电巨头行业，那么甲企业的处境是：它所处的整个市场周期是成熟期，而自身市场周期还是发展期。这种市场环境和条件，甲企业要进行薪酬、激励机制建设，就得结合行业周期与自身所处的市场周期来进行设计，那么，它的薪酬基数就得像海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头看齐，低了，人才都跑到家电巨头那里去了，高了，又会增加成本，与家电巨头们没有竞争优势。可是甲企业自身又处于发展期，必须开疆拓土，迅速占有市场，取得竞争优势，这情况下，假如没有好薪酬激励，员工又不会卖命地干。怎么办？这种情况下，通常情况按照这样的原理来设计，参考整个行业市场标准，底薪低，提成高，员工为了拿到高额的提成，就会豁出去拼命干，保证了市场的迅速拓展。当甲企业市场迅速取得突破，跻身家电巨头行业，这情况下的薪酬设计就得变动为底薪高，提成低，由于市场渠道已经构建完善，企业处于成熟期，市场不必须大力拓展了，自然销量已经很大，再给高额的提成企业就会背上沉重的负担。最后整个家电行业都衰退了，甲企业也难逃厄运，企业进入了衰退期，这情况下薪酬设计就要变为底薪高，提成高，留住员工迅速处理库存，尽量减少损失。薪酬、激励机制是有规律可循的，只是我们的许多企业负责人不太明白罢了。就像今日的可口可乐，它所处的市场周期是成熟期，其自身市场也是成熟的，因此，可口可乐的薪酬、激励机制绝对是底薪高，而提成低，并且整个薪酬标准要略高于其他竞争对手。由于，它的要求不是拓展市场，而是怎样维护好市场，维护好其品牌商标形象。它的这种薪酬设置结合企业文化，还给了员工尊严的需求，就是说不仅仅是单纯的物质需求，还有精神层面的需求。因此我们看到，不论三九寒天，还是三伏酷暑，可口可乐的员工都在兢兢业业地拜访顾客，认真地执行每个市场策略，竭力维护好其品牌商标形象。薪酬、激励机制是团队核心的驱动器，仅有激发了团队行动力、思考力，打造品牌商标才不是一句空话。我们没有看到1个没有行动力、协作力、思考力的团队创造1个伟大的品牌商标。相反，是这样的团队葬送了1个个有很好发展前景的品牌商标，这类案例不胜枚举。品牌商标的消亡原因许多，但人的因素绝对至关重要。研究薪酬、激励机制对组织行为的重要性，目的是让我们的企业明白在组织行为里，怎么有效进行薪酬、激励设计。它是一把双刃剑，可是假如运用得好，企业离品牌商标的春天就不远了。