从企业管理现状看品牌商标,从企业文化看品牌商标

从企业管理现状看品牌商标

管理有许多概念和定义，但在本书里，管理不是重点。管理，所谓管，就是利用权力来获得的影响力，理则是在获得的影响力下调配资源，通过资源的有效聚合达到目标。管理的众多概念里，也许这个概念更能深刻地加深对管理的理解，管理就是怎样让别人把你想做的事做好！中国多数企业今日的企业管理行为，还没有形成系统的管理模式，因此，根据笔者咨询过的若干家企业，得出1个结论：中国大多数企业管理者都是一流的销售高手，但不是一流的管理高手，死掉的企业不是在销售上出了问题，而是在管理上出了问题。从前面阐述的管理定义我们能够看出，企业赋予了老企业管理者的权利，可是有一部分企业管理者不清楚怎么利用权力来获得影响力，形成主导企业持续发展的人力资源核心体系，相反就凭着个人的性格使然，压制同僚，欺骗下属，钻空子，胡作非为，将企业所赋予的影响力消费殆尽，在企业管理者文化即为企业文化的中国企业里，企业管理者的行为让员工看不到希望，自然形不成战斗力强的团队，员工所必须的是付出所获取的报酬。没有丝毫的感情因素在里面，团队就没有良好的凝聚力，当然就没有执行力。而在指挥团队达成组织使命的目标上，多数企业管理者往往凭着自己的喜好决策，而不是依据市场现状、市场环境进行决策，朝令夕改，没有战略概念，更没有成本意识，逞匹夫之勇，员工在执行上看企业管理者一人的脸色行事，而不是看直属上级指示，这样导致团队管理出现断层现象，职位形同虚设，企业管理者一人既是帅，又是将，也是兵。企业管理者吼一声，团队动一动，企业管理者打个盹，团队歇一歇，团队之间互相扯皮，推卸责任，最后所有不成功的市场责任全落到企业管理者身上。这种组织行为在今日的中国企业中，不是一家，而是普遍现象，企业管理者一直说企业没有好的人才，哀叹自己很累，但从来没有几个企业管理者仔细地检讨自己的管理行为。大多数企业管理者管理行为系统性的缺失，导致团队思考性、协作性、主观能动性丧失，这样，团队的思维方式、行为方式必然就会偏离规范化、标准化的企业运营系统，结果自然达不到企业管理者的预期效果，企业管理者心理偏差就越大，心理偏差越大就越浮躁。企业管理者在1个组织里承担的职责越多，偏离规范化管理就越远。没有规范化的管理，要做品牌商标就是一句空话，不论是产品品牌商标还是企业品牌商标。毕竟1个人的思维系统是有局限性的，尤其在市场日趋规范的环境下，市场行为是要依靠团队来完成的，而不是1个人的臆断就能左右得了的。笔者在提供管理咨询服务的一企业发现，在一些企业中企业管理者事无巨细，全要通过自己的审批，就连保安的工作也要管，这种领导我们在管理学里定位为“带头型”的领导，在企业初创阶段，是能够的，可是企业一旦做大的情况下，这种“带头型”风格必然就不适应企业的发展步伐了。企业老总要做的仅有几件事，一是融资，保证企业资金的流畅；二是物色人，找适合企业发展的人才，形成强有力的人力资源系统。管理者不是办公室主任，管理者就是管理者，找人和找资金。有充足流畅的资金，就能保证既定战略目标的实现，有人才，就能保证战略的具体实施，并验证战略方向与战略定位的准确性。许多老总意识不到这样的问题，天天嚷着要做大做强，做百年品牌商标，可是，做大做强品牌商标的基础构建好没有？意识到做大品牌商标的根基是什么没有？假如老总没有意识到管理是做品牌商标的基础，那再怎么叫嚷都是白费口舌。我们许多企业都犯这样的错误，就拿秦池酒业而言，靠广告引爆销售，一夜之间企业做大了，可是各方面的管理跟不上，导致质量、营销、服务都出现了问题，当这些问题某个方面严重失衡的情况下，就是企业倒闭的情况下。内蒙古的“小肥羊”，是近些年从内蒙古杀出的一匹黑马品牌商标，短短的几年时间在全国实现大规模加盟连锁扩张，可是现在遇到瓶颈了，一些加盟店关闭了，没有关闭的，也在惨淡经营。分析其出现的问题，症结不是在营销、渠道、产品上，而是在管理系统建设上出现了问题。在没有构建完善其大规模扩展的管理系统，小肥羊就选择了大规模的扩展，这情况下必然会出现产品质量、服务、品牌商标维护、品牌商标宣传、人力资源等诸方面的问题，遇到瓶颈是必然的结果。为何我们很少看到麦当劳、肯德基、星巴克等国际连锁巨头店面的关闭，这是由于他们有着非常完善的管理系统支撑，不论从产品的标准化管理到服务、宣传、团队建设上，都有一套完善的管理流程系统，追求着一致化、标准的管理方式。我们能够看到，即便是在中国的麦当劳店，也见不着他们的美国员工，可是他们的中国员工精神面貌、服务手段等，都是美国式的，这归结于他们的管理系统，不论到任何地方，通过系统管理，都能做成他们想要的效果。管理就是这样神奇！反过来看“小肥羊”，他们每个店的产品、服务、宣传、团队都是一致的吗？假如不是，那我们就知道它今日遇到瓶颈的原因了。今日，我们的微小型企业都面临着从“中国制造”到“中国创造”的产业升级。在“中国制造”阶段，我们凭借着低廉的原资料，廉价的劳动力，保持着企业的生存和发展。可是，随着经济的发展，市场的规范化，以及人民币升值、制造中心转移、贸易壁垒的增加等诸多不明确的因素，我们原来依托的竞争优势将不复存在。“中国创造”不仅仅是技术、质量等硬性指标的升级，更是品牌商标的升级，即怎样将同样的产品卖出更好的价格，就是要实现产品溢价。要实现溢价，让消费者掏更多的钱来买同样的产品，消费者为何掏更多的钱来买我们的产品，这就是品牌商标所能达到的效果。消费者买一种产品不仅仅是买产品的功能，而更多的情况下是买一种感受，怎样实现产品功能与感受有效衔接，这就是今日我们许多企业所面临的瓶颈。要突破这种瓶颈，企业的管理就得规范，得注意运营流程的合理化，营销推广的市场化，企业领导人眼光的国际化。长江三角洲与珠江三角洲20%小微企业的倒闭，就是由于这些企业没有在全球市场化的进程中，提升自己的管理水平，规范自己的市场行为，企业管理者素养没有提升。在管理上，这些企业没有把握住机会形成规范的管理体系，没有打造核心的人力资源体系；在市场行为上，将市场更多的依赖在单一的渠道上，而没有广泛的市场生态链；在领导人主观意识上，没有看到全球化经济的发展趋势，没有尽快地调整企业战略方向，实现产业转型与升级。管理体系的构建是实现企业持续发展的基础，是企业发展的内在驱动器，是实现品牌商标的核心要素。假如生产管理不规范，就不能保持产品一致性与标准化；人力资源体系不完善，就不能实现人力资源的合理化使用；营销推广体系的不健全，就不能实现市场行为的规范。麦当劳、肯德基、可口可乐等全球知名大品牌商标，假如他们没有完善的管理系统，能保证他们产品口味的一致化？试想今日到麦当劳吃的汉堡是1个口味，明天去吃又是1个口味，他们的运营能长久吗？百年品牌商标有百年品牌商标的核心驱动，那么就是完善的管理系统。

从企业文化看品牌商标

企业文化是看不见的软件，可是它的影响力又无处不在，它深深地贯穿于企业各个环节。做得好的企业必然有着好的企业文化，反之，做得不好的企业，必然存在与之对应的滥文化。企业文化这种影响力源于什么地方？不同的论述有不同的说法，但引用得最多的是创始人文化，即企业文化是创始人文化。但随着市场环境转变，经济的发展，消费趋势的转变，创始人文化也许不再适合于经济环境与政治环境，企业文化就得要进行一定的修正和补充。创始人文化在一定阶段引导企业走向正轨，并播下良性、持续发展的种子，但企业随着社会的进步，企业文化就是1个团队心血的凝聚。因此笔者认为：企业文化是1个团队沿着创始人正确的想法，融入自己的思想，形成共同的理想，持有相同的观念，不断修正、完善的一种处事态度，即企业文化就是一种价值观，行为意识，它是由内到外，是企业对自身存在和发展的意义、对顾客的态度等问题的基本观念以及行为准则。我们通过1个人的言行举止，就能判断这个人素养及身份，同样，我们通过1个公司员工的行为模式，就能判断出这个公司的企业文化。因此企业文化反映在员工身上，就是员工的工作态度，员工好的言谈举止和工作态度，就说明这家企业的文化渗透做得好，反之，则说明这家企业所谓的企业文化都是口号、标语。企业文化是从内到外，从企业核心层逐级向下推进，最终整个企业团队形成一致的想法、观念，并通过言行举止表现出来。可是，国内许多企业进行企业文化建设，走的却是“从外到内”的错误路线，即从外部形象、员工行为开始建设，在CIS（企业形象识别系统）上下工夫，却触及不到企业文化的核心。许多企业领导人认为，企业名称、产品、形象、宣传物料等是直接接触消费者，只要在这方面做足文章，就是对企业文化的传播。其实，企业外在形象的东西，谓之为形象层，即物质层，是看得见，摸得着的，从企业文化本质而言，它是企业文化最表层的东西，与企业文化核心相差甚远，假如与企业文化核心结合不好，在消费者心中会造成极大的反差，而有损于企业形象和产品形象。我们经常看到电视和一些宣传品上大红鹰的形象广告，其宣传画面很唯美，口号也很煽情———大红鹰，胜利之鹰。它表达的是追求一种胜利为导向的企业文化，还是什么，它与企业属性有什么关系？我们不懂。这种传播，与企业核心是两张皮，企业文化是一套做法，宣传的又是一套说法，无法全面阐述企业核心的东西，自然无法积累企业的品牌商标资产，只是大量浪费了企业的银子。随着市场的完善，竞争的加剧，许多企业认识到，只在外在形象上下工夫，往往满足不了消费者的需求，于是从形象上过渡到企业行为上，诸如准时向顾客提交保质保量的产品，对顾客服务热情周到，保证企业组织内沟通顺畅与融洽等。这种层面就比较贴近企业文化核心，可是我们能够这样来看，这种行为是不是真正按照既定的企业文化核心执行，形式尽管做到了，可是不是团队发自内心的，是不是企业文化核心行为的真实表达？许多企业也意识到，要团队保持良好的行为规范和工作态度，不是一件容易的事，单纯靠热情是维持不了多久的，任何行为的背后都得有企业制度作支撑，热情周到的服务有一定的制度标准，保质保量的产品也有一定制度要求，员工要在一定的准则下完成自己分内的职责和工作。有这样的制度建设，在一定程度上保证执行的一致性和规范性，这就是我们所谓的企业文化第3个层次———企业制度文化。可是，这种制度的建设，尽管保证了行为的规范，可是，团队在制度下有没有思考性、协作性、主观能动性，有没有创造力，有没有强烈的工作欲望？假如制度抹杀了团队的思考力、协作力、创造力，我们就要检讨制度建设的合理性和科学性了。有的企业在解决团队思考力、协作力、创造力问题的方式上，采取的是提出1个组织理念，即企业文化的核心———价值观。希望团队在这种理念下，去遵循共同价值理念所倡导的基本信念和行为准则，为顾客创造价值。诚然，这种想法是很好的，可是，许多企业在确立基本理念的情况下，没有弄清楚企业真正的核心竞争优势，真正为顾客提供的价值所在，于是，企业文化在制定和确立的情况下，就犯了普遍性、失质性、空洞性的错误，模仿性、随意性的成分比较大，见别人说诚信经营、以人为本，就照搬过来用，最后企业文化就成了口号，空洞的文字游戏，挂之墙上而不见其效，与所构建的制度体系以及对员工行为要求脱钩，变成形式上的东西，由于虚，因此无法落地，久而久之，则成了摆设，企业文化就成了一张纸。企业的运营是按照惯性在进行，而不是依靠企业文化核心在驱动。我们的许多企业，就是这样的一种状态！怎样才能避免企业文化与企业制度、行为模式、团队意识观念是两张皮的难题？我们上述企业错误的企业文化建设顺序是从形象—行为—制度—价值观，而正确的建设顺序则为价值观—制度—行为—形象。企业文化建设从价值观着手，制定和确立能够影响人、熏陶人、改善人的价值理念，通过制度系统对价值观进行规范，并要求团队身体力行，就能够使团队发自内心地认同企业文化，自发地将这种文化形成观念、意识，指导自己的行为模式。只要员工真正融入这种文化，将这种文化作为一种价值观，我们还会担心企业的形象和员工的行为吗？员工会处处照顾好顾客，员工会处处为企业着想。1个企业，假如没有健全的企业文化，就无法孵化出品牌商标。试想，假如我们的员工与公司没有一致的价值观，天天在得罪顾客，每天谋划着中饱私囊，这样的团队能建立品牌商标吗？假如海尔没有“真诚到永远”的企业文化，那么就不可能从三星、索尼等众多强势对手中杀出一条血路，确立自己的市场地位，成就高达801亿元的品牌商标价值；假如惠普没有“尊重和关注每个员工”的核心理念，惠普就不可能成就PC领域的霸主地位；假如波音没有“领导航空工业，永为先驱”核心理念，就无法确立行业领先优势，成为飞机制造的强势品牌商标。我们今日谈论品牌商标，更多的品牌商标专家只是局限于品牌商标领域去分析，而没有更多从企业文化去找根，品牌商标深植于企业文化，企业文化是品牌商标茁壮成长的土壤，没有完善的企业文化系统，再怎么好的产品也走不出发展的困局。孔府家酒、三株口服液、太阳神等知名或不知名的企业，都走向了陨落的命运。一将功成万骨枯，踩着前人的教训，总结成经验，才是本书的核心思想。