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ISO20000实施项目经验交流
??????? 项目管理是1个比较宽泛的概念，由于这些年组织的发展，事实上许多时间在组织中会有各式各样的临时任务存在，而这些临时任务其实都能够利用项目管理的理念进行管理与控制，我相信项目管理的技巧与经验会越来越在各种组织中发挥越来越大的作用，也会越来越引发人们的重视，在此我并不打算针对项目管理这么大的层面进行探讨，而是针对ISO20000导入的项目进行一些说明.
??????? 事实我们公司实施ISO20000项目，也只是在过程中，尚未完成，因此以下的探讨可能并不是全面的，只是在我认为经常会发生问题，而大家没有真正重要到的一些点进行探讨，下面将进行具体说明：
??????? 一、项目体制建设
??????? 体制是一切工作有序进行的1个重要基础，尤其是在涉及人员较多时，显得更为重要，遗憾的是大家往往只是在开始时，画上1个项目组织图，并且在其中会把大量的领导人员置入其中，事实上在作业过程中，项目的权力结构并没有根据组织进执行，导致大量并未在项目过程发挥的高层管理人员挂名在上，并未真考虑他们要担负起什么职责，或具体要他们做什么，管理性的项目是一种临时的任务，往往承担任务的人员此外负有生产任务，而在项目体制设计时，一定必须考虑清楚各自的职责与权力边界，一定要让体制是清晰而有力的运行起来，体制
??????? 在 ISO20000的实施过程中，就我们公司的情况，基本没有什么人员能够全职投入搞ISO20000，这时假如把整个项目的目标分解到各个兼职人员身上，显得十分重要，我们在搞ISO20000的主力人员就是各个业务领域的主管人员，他们对业务最熟悉，同时对管理具备一些理念，同时他们也是日后这个体系的主要受体，因此我把ISO20000的十几个流程分担到每一位业务主管身上，而自已专注于各个流程接口，同时负责整个项目进程的计划者也是控制者，也就是项目经理，而在项目经理之上是部长与老总，等于说组织分为有三层，决策领导、计划控制、执行实施，我认为其中最重要一点就是流程经理负责制，定义各个流程的负责人，他要负责这个流程的设计、推行、培训，这样一能够有效把项目目标分解，二能够把无需一开始让每1个人对整个体系有非常深入的了解，减少工作难度与要求，三是让每1个人有自已专精的流程，最后做知识的融合。
??????? 体制是在项目之初应该设计好的，必须正式的任命与公布，这种任命或公布有时会显得仪式化，但在项目过程中，有些仪式性质的活动的作用却比较你做许多具体的工作要有用的多，这也是我一直不太理解的，好象人类的天性中就是容易被仪式所引导，会在不知不觉中，让人们尊从，并受仪式氛围的影响，这种影响尽管不是一直有效的，但只要没有人去破坏，还是会在相当的时间内的活动中发挥作用，这里面也要把握1个度的问题，凡事滥用就无用了，一定要在关键点才使出来，并且这离不开高层领导强有力的支持，这是机制不会失效的重要因素。
??????? 二、理念知识培训
??????? 理念的培训一定要提前展开，并且要分层次的展开，对公司高层的知识培训，要在项目之初展开，让他们理解基本的理念很重要，不其次续的决策支持会脱节，尤其放多到具体的制度会改变公司既有的做法，没有一定的共识是很难相象后续的落实，要理解ISO20000的导入是1个管理工程，真正有权力让1个制度生效持久执行，不是项目组织这种临时性组织决定的，这是对公司高层的培训，要让顾问协助洗脑。而对项目的主力军，即各个流程的负责人(流程经理)，对他们的培训也要随后进行，由于仅有他们了解了具体的各个流程标准要求及方法理论后，才能结合实现业务实际开始设计流程，这项培训工作一定要做扎实，并且要在程序文件开始设计前就做完，一旦流程经理不熟悉在标准中这个流程到底是做什么的，一知半解的去开始体系设计，通常会出问题，你会发现设计的流程，要么过理论化与实际业务脱节，要么没有把标准中的流程精神没有体现出来，这个过程难度是很大的，也是对体系质量影响最大的地方。
??????? 培训的对象还有具体的一线员工与我们的顾客方，一线员工对ITIL的基本知识必须有一定了解，更重要的是要让他们清楚怎么展开他们的服务活动，具体尤其是三四级文件的要求让他们清楚，另1个方面是顾客方，在ISO20000的体系中，许多流程基本是必须与顾客直接接口的，体系不是IT服务商一方说了算，你必须引导顾客接受一种新的作业模式，往往在IT服务中，假如顾客是处于一种强势地位，对你的管理流程冲击是非常大的，尤其是顾客没有固定的套路，经常提出新的制度或作业要求，这样你的内部管理必须不断调适，这样时间长了，IT服务商根本是疲于奔命，内部的体制无法固定，稳定的组织与流程才是一切好转的基本条件，因此对IT服务商最省的做法是，跟顾客对服务体系达成一致，让他们知道我们必须是在培育一种土壤，仅有在好的土壤上，才能持续的提供高品质的服务，并且会为后续的一切服务提升源源不断的提供动力。我认为尽管各种体系标准越来越多，真正意识到其作用，并真正有效利用的厂商其实不多，这是必须有1个真正有意识的人去引导与控制的。
??????? 三、对咨询公司的控制
??????? ISO20000包含的知识与信息内容，比ISO9000要复杂得多，许多情况下，我们是不具备太多的知识去重建体系，即要满足体系标准要求又要符合自已的业务实际，这也是我们花钱请咨询公司的原因，但真正具备知识及实务经验的咨询顾问并不多，即便有对项目的管理与控制又可能不足，或者他们出于各种考虑，并不会做得很深入，因此在ISO20000的项目实施过程中，对咨询公司的控制是很重要的，这种控制一方面必须在合同中约定，但合同中不会规定非常具体的质量行为，这必须被咨询方有意识的在项目过程中进控制。
??????? 鉴于管理咨询在中国的现状，各种不知所谓的顾问太多，在选择咨询公司时，事实上是1个选择顾问的过程，我个人的意见是，假如能够请咨询公司先把日后会来做这个咨询项目的顾问师先请来试讲，仅有通常正规的试讲，让顾问把自已的知识与理念展现出来，其次我们再丢出一系列的问题去交流，仅有这样才能真正起到1个把关的作用，而不是让咨询公司先派出能力强的顾问师来打单，其次派1个能力差的顾问来服务，或者前期交流的顾问顶着1个项目经理的帽子参与项目，选择对了顾问师，比什么都重要，我认为在连过来服务顾问是谁的情况都不清楚的情况下，去冒然把合同订下是相当冒险的，相信我，中国真正的人才并不多，尤其是具备真正能实务经验与理论知识，并愿意真正扎进来协助你提升的顾问更是少之又少，在ITIL这种领域内，那些所谓的专家，一并非如你想象的那么精深的，并且人家会把这种专家丢到你的公司来折腾吗?在项目初期多花一些心思，比后面花十倍的功夫还要有价值，反正一条，一定要找到合适的顾问。
??????? 对咨询公司的控制，最有约束力的就是合同，一定要明确双方的责任，明确产出与交付，最好把顾问的人工也做1个约定，记住喔，日后不要随意浪费顾问资源，也不要让顾问没事一整天呆在你的公司里，也不要让顾问跑来公司呆个半天就算一天，这些好好的计算一下。还有一点就是付款方式，不要让咨询公司把过多的款项放在合同前期交付，点定义付款的点也是1个必须考虑的，是二级文件写出来时付一部份吗?什么叫写出来呢?顾问到时为了这个点赶着大家写出来，文件质量不高，或日后返头修正，浪费更多的项目资源，这里的情况必须多考虑一下。还有培训事宜，到底在项目过程中，咨询公司提供多少培训课时，什么人讲，有多少证书，都是什么样的证书，重要的是安排在什么情况下，是不是与项目时程是切合的，这些最好都在合同中定义好，说白些，假如你找的家咨询公司与顾问师是职业素养的，这些他们都会帮你考虑好，并做到，即便你不说，他也会去思考，但现实中，这种公司太少，这种顾问师太少了。从六年前接触咨询公司以来，我就非常反感这样做管理咨询，事实上中国的管理咨询现状没有什么转变，可能还恶化了。博士、专家头衔一堆，站在云端掰理论，这也说明绝大多数企业管理者是没有严谨的头脑，因此才给了这些人这么大的生存空间，我见过一些号称顶尖的业内专家，说来可笑，他们连基本的工作技能都不过关，基本的文件制作与讲课能力还有管理理念都不有很大的不足，他们做的方案用基本的逻辑去看都存在漏洞问题，1个顾问是不是扎实，你能够从许多工作的细节能够看出来，那种专业精神是能够在他给你的任何一分产出都能够得以体现的。
??????? 四、过程的控制
??????? 这里说的过程控制是指项目过程，大体而言，能够说是进度控制与质量的控制
??????? 先说进度控制，1个可执行而清晰的项目主计划非常重要，我们的做法是根据公司的计划体系，采用了三层计划进行控制，第一层是项目主计划，把项目主要的里程碑都标识出来，主计划必须在项目一开始就完成制作，必须与顾问一同商议，由于你可能对过程的时长没有知识去评估。第二层是战术计划，把每个大阶段的计划做出来，这个计划是随着进程1个1个的进行编制，例如马上要到三四级文件的编制了，你就必须提前把三四级文件的阶段计划编出来。三层计划就是执行计划，也就是周计划，周计划是根据二级计划生成的，二级计划又服从于一级计划，这样一层一层控制，把战略目标分解到每周每人要做什么，我们是以每周做为1个计划周期的，每周召开项目例会，回顾当周的计划执行情况，把下周的计划公布出来，每周的计划要做到一周一清，即1个计划周期的任务在当前周期要消化掉，以防滚动到下1个计划周期，要做到这个地步是必须比较大的控制力，做计划的人要考虑周全。
??????? 质量的控制，其实对于ISO20000的质量，我认为关键在于两点，一方面是我们体系的质量，这是体现在我们的每一份体系文件中的，另1个方面就是人员的培养质量，这是依赖于培训的，而这两者又是相辅相成的，体系文件是我们自已制作，假如制作者并没有真正理解标准与理论，是不可能设计好的体系流程的，大家可能会说，我们每1个体系文件能够组织大家去评审，是的，能够的，我们也是这样做的，可是真正那份文件的的流程与要求是那么“标准”时，除了这个流程经理之外的人，是不太可能提出多少深入的意见，许多情况下你会感受，这个东西好象说得有道理，但无法想象具体怎么执行，这时更多必须依赖顾问的作用了，假如你的顾问在这种情况下还是没有接合你的业务实际，还是只站在标准的角度去回答你的一切问题，那你只能祈祷了。就我而言，去思考任何一份文件，首先考虑是它满不满足标准要求，其次是它是不是合乎我们的实际，请相信我，真正把握到流程与业务本质的人是极少的，我所说的实际，不是你业务现在就是这样的，我说的实际是真正把握了你的业务特质，真正找到1个流程去控制跟管理，许多一线的主管人员可能他们熟悉实际在做些什么，但事实对于业务本质他们是极少思考的，必须有1个人去跨领域思考，我相信大多数问题是有一把钥匙能够解开的，假如你看到了，你会强烈感受到这是你要的，当你把文件一打开后，里面说的云里雾里，看完后仍然有一种踩在绵花的感觉的话，一定存在着什么问题。最好的做法是，除了寄望于顾问与这流程设计者外，作为整个服务体系的负责人，最好是能够深入到每1个流程去，你必须完全能够和顾问或者这个流程经理做平等对话，我说的平等是这个流程知识掌握方面，体系的质量取决于你的每一份文件，把它们写好，好好的控制评审过程。
??????? 五、成果呈现
??????? 做ISO20000这种管理性质的项目，时间比较长，又耗费资源，领导一开始时可能一腔热情，但时间长后，他发现就是一天到晚开会，一天到晚写文件，就会慢慢有些怀疑，久了假如再听到一些对项目负面的说法，就会更加深担心与怀疑，假如你的领导是1个完全的“理性人”，他的头脑很清醒，也很坚定，这种情况可能你不会碰到，或者碰到也不会带来什么太多的麻烦，但现实是很可能你没有这的完美领导，注意我这里说的领导是指你公司高层的管理者，很可能就是你的总经理，反正就是有生杀大权的人。这种情况下，我们必须策略的用一些手段去做些什么，做一件工作，尤其是一件长期的工作，并不是一定要等到你的工作做完了，你才去说取得了什么成果的，人都是短视的，必须持续不断的剌激，那怕剌激不大，这不重要，重要的是剌激，不要间断。
??????? 好好理解你的项目，最好想清楚在什么时间，你能够正式跟你的老总呈现些什么了，这一定要有战略的考虑，就是说别想到能够汇报什么了，就去组织，而是全面的考虑好，在什么点上做什么事情，哪怕在你无法说出在经过一段时间的作业这个项目帮公司做了什么实质性的贡献，但起码你能够把计划执行情况说说吧，跟公司高层管理者的会议，能够每月进行一次，这个取决你的现实的公司情况，把它形成1个固定的机制，让公司高层看到你的计划执行力非常强，项目管理非常有序，也是给他们打了一点强心针。这里面一直说的公司内部，上面有说过还有顾客，怎样阶段性的向顾客展现我们的成果与作业情况，也是非常必要的，做这些的考虑点仅有一条，让一切成为有利于项目的方向发展，不要让任何一种力量站在项目的对立面，有时项目是很脆弱的，可能1个你没有意识到的点，导致你的作业非常被动，通常来讲只要你是1个合格的项目管理者，这个项目内在的风险你是通常会知道，而外部的风险控制得怎么样，这就是合格与优秀的区别了，我相信无论1个人类怎么优秀，都不可能完全的控制住所有的问题与风险，他的项目一定非常成功，不存在这样的事情，这是资源与DNA决定了的，一定会失败的可能在每1个地方等着你，我们能做的就是尽可能把我们意识的问题控制好，有资源不充足的情况下(项目很少有资源充足的)，项目管理者通常是自私的，你必须和别人争夺资源，除非你不想项目有保障。项目管理者也会做一些自已不太喜欢的事情，例如经常性的汇报与会议，强势的安排任务下去，导致个人关系的牺牲。没有人喜欢变革，你引入 ISO20000时，就代表着你变革，也代表着组织的痛苦，我不相信导入1个服务体系，是能够在一团和气与平静欢喜的氛围中完成的，没有这样完美的组织，也没有这样完美的人。
??????? 六、绩效考评
??????? 绩效现在是被大家说得烂了的1个词，但它的确又很重要，绩效考评的存在，会有利于项目过程的推进，也能够起到保障质量的作用，这必须考虑到项目必须，也必须考虑公司的特性，绩效一定必须落到实处，做到一定的量化，这是你也是控制这个项目所有人员的1个工具，以便让他们按你的轨迹前进。
??????? 在我们项目中，主要是为了进度方面的绩效、质量方面的绩效、行为方面的绩效，而量是另1个纬度的，进度方面是我们是做法，凡是没有按计划完成任务的，凡是没有达到质量要求完成任务的，都会留下记录，行为方面是指缺席方面，其它的象态度这些没有记录，用脑子在项目结束打分，这些必须有清晰的记录，每周的项目例会公布，做一定的分析统计，并且流程经理在体系试运行与评审时，每1个问题点都会影响绩效，这每1个点都会直接对应金额计算，用钱去惩罚，最后在项目奖金分配时，会兑现出来，这里要注意，绩效考评的目的不是为了奖金的发放计算，而不是为了控制大家在项目过程的作业，假如你的绩效考评方式无法在作业过程促进质量的提升，你再量化，计算再清晰也没有意义的，由于等你计算出来时，项目已结束，你发奖金也无助于项目质量的提升，这是非常关键的1个点，当你每周把每个项目成员的当前的问题数公布时，尤其是当有高层领导在场时那个在柱形图或饼图占用大一块区域的人员，一定会被剌激到的，没有人想做到最差，经常开会不参加的人员，当你的每周的统计数据出来时，那个由于个人原因或工作原因缺席人员，他缺席最多，即使是他每次是由于工作原因，但时间长了，领导一定会奇怪1个问题，别人也是生产，他也是生产，为何他缺席次数最多，是他的工作安排有问题吗，这种有量化的数据一定会强迫他在未来一周去做一些改变，这种绩效的记录，数据采集不会特别复杂，也不会存在感情的因素在内，你只要在阶段性的会议上公布出来，它就会协助你约束你的项目成员的作业行为，并且最后，的确能够把你的项目奖金比较公布的分配出来，让绩效好者得到更多，让绩效差者者得到更少。
??????? 上面大概说了一些，只是我们ISO20000项目的一些策略与做法，这些是基于我们公司自已的现实情况的，并不会一定适用于别的公司，但应该能够有一些参考作用，并且我们许多点也没有做好，这些点是我认为应该加以重点关注的，做项目难，做ISO20000项目更难，象以前面做软件项目，是有非常清晰的目标的，并且相对是1个实体，但ISO20000这种项目，是一种管理性的活动，公司给你的质量要求绝不是一张证书那么简单，证书只是最少要求，还要真正对运维服务管理起到作用，真正建设1个有效实用的体系，我们的情况复杂一些，由于我们还夹着1个ITSM系统，要把在ISO20000实施过程中的沉淀用软件去固化，而这个软件的开发过程与ISO20000实施项目并行在做，等于是两个项目一起搞，作业人员是同一批，并且我们还有1个REMEDY在哪儿支撑着业务，这一切都在一起时，能够想象复杂度与人员作业上的压力，我们的情况也是一句话：在路上。
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