谈谈ISO9000审核证据的误区,谈谈ISO体系管理人员的困惑

谈谈ISO9000审核证据的误区

谈谈“ISO9000审核证据的误区

当前,在以ISO9000为代表的管理体系认证的实施过程中,相当程度地存在表面化、形式化、教条化问题,这不仅削弱了管理体系标准在组织管理中应发挥的作用,也影响了社会和组织对认证的认知程度和认证的声誉.造成这一问题的原因是多方面的,其中之一是:相当一部分审核人员对ISO9000审核证据的认识陷人了误区,使得贯标组织不得不大量做表面文章.

ISO9001:2000和ISO19011:2000标准指出,审核证据是“与ISO9000审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息,但在许多ISO9000审核员的认识中,ISO9000记录变成了审核证据的代名词,甚至一些不能被证实的记录也被扩大为审核证据.

早些年的ISO9000认证行业有这样一句话:写我所做、做我所写、记我所做.目前,这种说法已经落后,甚至是错误的,说白了就是要求组织用文字规定并记载自己的管理活动.假如只是把自己的做法写下来,形成所谓文件规定,再按‘文件规定做,这对组织的管理有多大意义?假如做的都要记下来,那么组织要花多少精力在这样的“记录上,ISO9000认证岂不变成了文字游戏?

导致ISO9000审核员把记录当成惟一审核证据的另1个原因是:许多人总认为“白纸黑字比较可靠,而口说当然无凭.记录的优点是一目了然,获取这样的审核证据对审核员来讲相对容易.相比之下,ISO19011:2002标准指出的收集信息方法,如面谈(可获取事实陈述),必须审核员有清晰的逻辑思维,如对活动的观察(可获取其他信息),必须审核员有敏锐的专业眼光,但这恰恰是许多审核员最为欠缺的.

笔者见过许多ISO9000审核员出具的ISO9000不符合项报告,多数写道,“提供不出做了某项工作的证据(受审核方没有提供审核员希望的记录).出具这类报告的ISO9000审核员没有明确自己究竟必须什么样的“审核证据.确实,受审核方有按照审核员的求证要求提供审核证据的责任,但许多审核员却把这项属于自己的责任强加给受审核方,要其主动举证证实自己做了某项工作.

尽管一些ISO9000体系认证标准要求组织“应建立并保持记录,以提供符合要求和ISO9000质量管理体系有效运行的证据(ISO9000:2000标准xx条),“组织应保存记录,在对其体系及自身适宜时,用于证明符合本标准的要求,但从ISO9000标准要求的角度看,这些必须保持的记录仅限于标准条款中所要求的那些方面.笔者认为,这些标准要求的记录总体上偏重于检查和处置活动中有关信息的记录,希望藉此便干外界了解组织发现改进机会和实施改进的状况.通常,组织会保持某些必须的记录,法律法规(包含其他组织必须遵守的要求)也可能会提出一些保持记录的要求.因此,审核员不应要求受审核方提供超出上述范畴的记录,否则只能驱使组织为迎合ISO9000审核员的“口味’而把记录的种类和数量不断膨胀,最终走到“凡事要留下痕迹的极端.

谈谈ISO体系管理人员的困惑

近期在论坛上经常看到一些质量体系管理人员的困惑：认为质量体系只是企业的一层皮，第三方的认证证书随手可得，只要花钱即可。老总不重视、不理解体系管理等等……

不可否认，当今的社会上，是存在这种问题，并且很严重。这是让我们体系管理者困惑的外在原因，可是这个因素不能成为体系管理人的借口及推脱之词。

而事实情况怎样呢?

首先，作为第三方认证公司，出于对利益的追求，而淡化了自己职责，这是很失职甚至是非常不道德的一种行为。这里我能理解他们的难处，假如国家认监委能加大监督力度，严格审查制度，那是应该能缓解这种情况的发生的。这个涉及到国家方面，我不想多说。

其次，许多体系管理者都抱怨老总的不支持。这个我其实也能理解，老总要均衡考虑公司发展的进度，因此许多情况下老总考虑的是要与企业匹配的体系，因此有的情况下体系人的要求，老总是会拒绝的。而实际上，我接触过许多民营企业的老总，他们的企业或大或小，他们都觉得质量管理体系是个好东西，推行下去会让他们的企业运行流畅、职能明确，工作容易开展，同时他们也抱怨现在没有好的体系管理人员。

为何会出现一边是体系管理人员觉得做体系工作没意思，而另一方面，老总却又在抱怨没有好的体系管理人才呢?

答案其实很简单：我们现在许多在企业里面的做体系的人员脱离了所在企业的实际!

现在许多体系工程师掉入了1个怪圈，总想把自己的体系文件做的很漂亮，很完美。也不去管企业现阶段能不能做的到，文件出来了，都希望各个部门按照体系的要求去执行，这种脱离了企业现状的要求和标准又怎么能有生命力?于是乎，大家热火朝天地忙活一场，最后的结果是推行夭折，其次各个部门觉得体系推行太困难了，产生抵触情绪，最终结果就是体系成了企业的一层皮。

而有些老总却认为这是体系人员的无能，无法推行下去，或者认为是推行力度不够，要加强推行力度，于是，一连串的恶性循环……

那么，怎样能摆脱这个怪圈呢?

第一、深入了解这个企业，了解这个企业的具体情况。刚到1个企业的情况下，你所看到的都是企业的表面现象。对企业的人的情况都不了解，因此要涉入到基层，进行全面的调查和沟通。千万别闭门造车，凭着你走马观花的去了解是不能深入的。必要的情况下要自己在基层亲自动手，融入到这个企业。

第二、细化自己的所得到的资料，进行分类整理，找出你觉得最重要的、也是老总认为最必须解决的问题。拿出整改方案，不要贪多，要有选择、有重点。与对应的部门进行沟通，耐心地听取他们的意见和困难，千万不能有：我是做体系的，我是老大的想法。

第四、在推行过程中，对于小微企业，千万不能全面开花，要有选择的推行。例如说：在质量部门，你能够先从7.6条款开始。而不是将8.2、8.3、8.4同时开始推行。

第五、及时地参与到你推行的体系中去，及时地去检查，及时地去调整。真正地去做好PDCA。

其实，1个好的体系工程师的工作量是很大的，必须你辛苦地付出。你必须1个部门1个部门地去沟通、去调查、听取意见、了解他们的瓶颈。帮他们制定合理的程序和规范。可是当你能理顺一到两个部门的流程，他们的工作开始顺畅后，相信你的能力已经有了很大的提高，你也就能向更高的岗位和薪资挑战了。

最后祝愿我们现在的体系工程师们都能向更高的层次迈进，相信你们，年薪三十W不是问题，甚至六十W都是有可能的。