建筑企业ISO9000认证的重点,建筑企业ISO9001认证的常见问题分析

建筑企业ISO9000认证的重点

建筑企业ISO9000认证的重点

建筑企业ISO9000认证就能在质量上取得保证,增强在建筑市场上的竞争能力。对于三级建筑施工企业， 受人员结构、资质等级等方面影响，局限性比较多。

建筑企业ISO9000认证是通过宣贯、内审、认证3个阶段完成的。具体包含标准宣培、建立体系机构、职能分配、文件编制和发布、内审员培训、体系运行、第一、第二次内审、管理评审、模拟审核及认证等10个程序。由于这是一项新的质量体系,从思想认识,技术水平到实际操作都存在着许多难题,特别是对于中小型建筑企业,难度更大,本文简介该公司在贯彻ISO9000中是怎样具体解决一些难题的。

建筑企业ISO9000认证难题是:1管理部门及人员编制偏少,ISO9000标准中所要求的要素主控部门不足;2公司职能部门与基层单位在管理“接口上有所脱节;3施工项目少,使得体系在运行过程中,对体系适宜性验证资料偏少,4过程控制程序在项目部操作难度大。

1.解决管理部门及人员编制偏少的办法

按照ISO9000标准要求,管理人员,检验人员,操作人员均要到位,各要素均要归属于一定的主控部门。为此,我们对旧的组织机构进行了调整。

(1)在公司的质量手册及程序文件中按ISO标准,规定了各要素所必须的部门及职责,力求公司的组织机构要满足标准的要求。

(2)部门设置。根据标准要求,进行职能分配;按职能分配必须,设立八个管理部门;根据要素工作内容,建立主控部门的质量职责;各要素主控部门依据程序文件及公司质量体系要求进行质量活动。

(3)人员配置。根据质量体系要求,管理人员,检验人员,操作人员到位上岗。

1）管理者代表及各主控部门的分管领导的明确;

2）选派思想正派及有工作经验的部门负责人;

3）根据工作必须把质检员、机管员、安全员、资料员、预算员、内审员送到有关机构学习取证;

4）对公司范围内的电焊工、电工、机械工等特殊工种操作工进行上岗证培训学习。

(4)制定质量职责。我们对公司原有管理规范进行修订,且根据质量体系的要求,对各职能部门及各种人员的岗位制定质量职责,使得在体系的运行过程中,做到目标明确、有章可循,各行其职,各负其责。

2.公司职能部门与项目部“接口处理办法

ISO9000体系的建立是为了对过程进行有力的控制,在建筑业中,工程项目部就是过程的具体操作点,为满足业主的要求,使工程项目质量达到预期的目标值,质量体系的正常运行,就是工程质量的保证。

“接口脱节的几种表现:项目独立操作成分大;职能部门在业务及技术上介入少;由于执行项目承包制项目负责人只向最高管理者负责,因此,造成在有些环节上的不顺畅。针对存在问题,我们的对策是。

(1)行政上作出规定。公司最高领导者代表公司领导班子,下达行政指令,为确保体系的有效性,公司各职能部门是各项目部的主管机构,项目部要主动接受主管部门的指令,执行公司的程序文件,按规定办理一切申报反馈,备案及归档工作。

(2)加强部门职权。按公司新的管理规范,严格各种检查制度。

1）执行开、竣工的报审、报验、工程资料归档工作;

2）严格质量、安全、机械、资料等部门的季节检查工作;

3）针对各项检查工作,对通报的不合格项,要坚持整改反馈及验证工作,直至不合格项确认为合格时为止。

(3)执行部门服务于基层的宗旨。要求各部门能主动为项目部提供技术服务,主动对公司施工过程中所需的资料、仪器、设备、配备完整后,为项目在施工中排忧解难,各部门的职能工作要确确实实的落实到工程项目中。通过各项检查、管理及服务工作,把公司部门的工作与项目部工作有机的结合,使上下“接口得以疏通,促使体系有效的运行。

3.项目部对过程控制程序操作难度的解决

(1)资料采购方面。由于项目是执行承包制,造成项目经理在物资资料采购环节自由度较大。根据实际,我们的做法是:1）采购程序中规定主材供货商,必须在公司的合格供货商名册中在册的;2）物资进场要有入帐凭证,并要做好进场物资质量及数量,型号等记录;3）供料要有供料单及领料单;4）库存要有记帐,要求物、帐、卡一致。

(2)分承包方的选择。1）要求项目部把分承包的资质及技术水平,人员等有关资料,向公司主控部门备案;2）公司主控部门对分承包方施工水平及管理等进行定期考核;3）根据考核评定结果,制定公司合格的分承包方名册,供今后选择。

4.把握时机解决工程项目偏少问题

建筑市场竞争激烈,增加了中小型企业承揽任务的难度,承建工程项目不足。在这种形势下,管理层就要把握认证时机,统盘考虑,安排在体系运行到认证期间有2～3个在建工程,以便提交认证。

建筑企业ISO9001认证的常见问题分析

建筑企业ISO9001认证的常见问题分析

建筑企业ISO9001认证最近必须要与GB50430一起推行。因此，又出现了许多新情况和新问题，必须加

以探讨。

一、建筑企业ISO9001认证对标准要求理解不够深刻。

建筑企业ISO9001认证中，一些企业对有关过程方法的要求理解不够，过程识别不到位，过程准则不

到位，过程资源不到位，特别是对外包过程的识别仅限于资料、设备和劳务，外包过程漏较多。

因此，结合建筑企业设计与施工的特点，识别并合理策划过程的运作准则、要求。一方面，规定管理

体系的总体运作要求；另一方面，以落实总包责任为目标，完整识别外包过程，包含外埠的试验手段、工

程供方、设备租赁及人员采购等。识别外包过程后应按照7.4"采购"的要求进行控制，对外包过程进行动

态监视和测量（检查、监督），重点对重要管理过程、特殊过程和关键过程进行验证。

二、建筑企业ISO9001认证对管理职责的设计及运作明显错位。

标准的第5章对企业管理职责的内容和运作重点提出了明确的要求，其核心是对领导职责的要求。但

是，从现场审核情况看，一些企业存在六个方面的问题：

一是领导职责规定内容不完整。

二是员工职责没有实现任务、权限和相互关系的要求。

三是管理评审没有与企业的日常工作有机结合，"两张皮"现象比较突出。

四是顾客满意度测量与顾客关注焦点不一致，特别是总经理在其中的职责定位不准，不知应些什么。

五是总经理的工作的接口不好，出现要么职责空泛，要么实施不了的尴尬局面。

六是对质量目标的分解过于单一，没有将质量管理体系的支持性目标进行分解。

应该从以下几个方面进行运作：

一是尽快完善领导的职责，对领导者的权限及运作的关系进行细化，解决领导者之间的扯皮问题。

二是适当对下级授权，赋予其一定的权利，这样既能调动员工的主动性，又能满足"全员参与"的质量

管理原则。

三是适当增加管理评审的频次和项目，把企业的日常管理决策与管理评审统一起来，形成不断改进的

决策机制。

四是强化顾客满意度的调查和测量，建立总经理主持顾客满意度的调查和测量，建立总经理主持顾客

满意度评估的制度；在经营投票过程中，由总经理对顾客要求进行识别或评审，使顾客的要求在内部得到

及时沟通。

五是理顺总经理与部门工作的接口，总经理的职责应着重进行管理职责的决策和分析评审，而部门则

应注重执行决策和运作过程。

六是应逐级分解与工程质量有关的支持性目标，包含人员、设备、安全、进度等。

三、对资源管理的理解与实施反差较大，能力考核与培训的接口不清。

具体表现为：

一、不能正确理解资源管理策划的，策划方式和内容空泛、繁琐。

二、不能把握人员能力的确认能力识别不到位。

三、培训需求输入信息不足，未能与岗位能力的识别与需求接口。

四、培训的覆盖面不到位，对一些岗位（特别虽关键岗位）的培训力度不够。

五、基础设施的理念与运作相差较大，基础设施（特别是施工条件）未真正满足要求。

六、施工现场的工作环境未将季节性施工与专业施工的特点结合考虑，环境管理动作层次较低。

七、人员采购与人员能力评价没有很好结合，对人力资源管理的深度不够。

显然，解决上述问题的关键在于理念和认识的完善。资源管理要为施工生产提供合格的资源条件，从

过程运作方面提高质量管理的能力。企业应重点做好以下工作：

一是做好资源管理的策划，能够通过施工组织设计、方案、技术交底等进行，也能够直接实施，但要

依据行业规定进行。

二是应把人员的教育、培训、工作及技能结合起来，制定基本的岗位人员标准，赋予其相应的职责，

按照一定的时间间隔对员工进行考核，通过岗位职责和工作绩效的识别明确员工的能力。

三是应把员工能力考核的结果作为培训计划的输入，针对需求合理地安排好培训计划。

四是扩大培训的范围，进行全员培训，重点是关键岗位人员（项目经理、质检员、技术员、计量员等

）的培训。

五是转变观念，适当增大投入，从基础设施上满足质量管理的要求，减少事故风险。

六是强化对施工过程环境的控制力度，把冬施、雨施的环境控制与工程质量要求结合起来，注重影响

正常施工要求的环境因素，力求环境控制到位。

七是针对人员能力识别及经历、教育、培训的要求，完善人员采购、劳务采购的程序；应把员工聘任

与劳务评审纳入7.4"采购"的范畴，将人员的能力识别作为7.4.3条款的验证内容，确保人力资源管理到位

、有效。

四、产品实现过程的控制漏洞较多，控制不到位，效果差。

产品实现过程是建筑企业质量管理体系运作的主要活动，在实际操作中存在以下问题：

一是对产品实现过程，特别对特殊、关键和重要过程的识别不完整，漏项较多。

二是施工组织设计的策划与现场需求错位，形成施工策划与运作"两张皮"。

三是设计交底未到达工序，内容不完整。

四是对顾客在施工过程中的变更要求未评审，导致过程控制出现差错。

五是过程设计与产品设计概念不清。

六是对采购产品验证的内容和方式不正确，对专业供方、人员采购的验证大量漏项，过程缺少动态验

证。

七是过程设备能力控制和识别力度不够，设备管理停留在事后维修的层面上。

八是测量设备的自检范围，将其覆盖所有测量设备和工具，检定方法应有依据，检定手段应符合量值

传递的准确性要求。

五、测量、分析和改进理念较差，运作层面错位明显。

一、改进策划与测量活动策划较弱。

二、顾客满意度的调查方式单一，评估方法不尽合理。

三、对内审过程识别深度不够，对内审的效果验证流于形式。

四、对过程进行监视和测量的层次与接口不当，频次和运作内容不明确。

五、进行数据统计分析的效果较差，输入信息与评审活动不规范，数据统计分析的结果流于形式。

六、将纠正和预防措施的作用混为一谈，改进方式错位明显。

解决上述问题的核心是从理念入手，认清测量、分析和改进的逻辑关系，用PDCA的思路，开展质量管

理的改进工作。

一是将改进策划、检验试验策划与日常工作相结合，将其贯穿在相应的策划文件（如施组、方案）中

。

二是理顺顾客满意度调查的方式，既能够由顾客填写表格反馈，也能够由顾客作出评价后，由企业人

员填写记录，重点是施工和服务的全过程满意度测量。

四是由项目部监视各类供方及工序活动，由公司监视项目部管理层的运作架构，将其与内审有机结合

，达到过程监视的目的。

五是建立并完善数据统计分析的信息输入渠道，从项目工程的专项数据统计分析、各系统的管理、企业整体管

理等进行分层分析。

六是明确改进的要求，包含纠正预防措施以及目标、数据统计分析、内审等方面的内容，即改进不仅仅是

防止不合格的发生，并且包含对符合性过程及产品的改进。改进的方式能够因地制宜、分层次实施，但运

作时必须将其融入施工和管理过程，不能成为"空中楼阁式"的改进。