ISO9000中＂质量策划＂的理解,ISO9000中全员参与的核心

ISO9000中＂质量策划＂的理解

ISO9000中＂质量策划＂的理解

一.ISO9000质量策划的含义

GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语

3.2.9质量策划

质量管理的一部分,致力于制定ISO9000质量目标并规定必要的运行过程和相关资料以实现ISO9000质量目标

注:编制质量计划能够是质量策划的一部分｡

标准理解

在GB/T19000-ISO9000族标准中,质量策划有其特殊的含义:

1)质量策划是质量管理的一部分

质量管理是指导和控制与质量有关的活动,通常包含ISO9000质量方针和ISO9000质量目标的建立､质量策划､质量控制､质量保证和质量改进｡质量策划属于"指导"与质量有关的活动,也就是"指导"质量控制､质量保证和质量改进的活动｡在质量管理中,质量策划的地位低于ISO9000质量方针的建立,是设定质量目标的前提,高于质量控制､质量保证和质量改进｡

2)质量策划致力于设定ISO9000质量目标

ISO9000质量方针是指导组织前进的方向,而ISO9000质量目标是这种方向上的某1个点｡质量策划就是要根据ISO9000质量方针的规定,并结合具体情况来确立这"某1个点"｡由于质量策划的内容不同､对象不同,因而这"某1个点"也有所不同,但质量策划的首要结果就是设定质量目标｡

3)质量策划要为实现质量目标规定必要的作业过程和相关资源

质量策划除了设定质量目标,就是要规定作业过程和相关资源,包含人､机､料､法､环,才能使被策划的质量控制､质量保证和质量改进得到实施｡

4)质量策划的结果应形成质量计划

通过质量策划,将质量策划设定在ISO9000质量目标以及规定的作业过程和相关资源用书面形式标明出来,就是质量计划｡因此,编制质量计划的过程,实际上就是质量策划过程的一部分｡

5)质量策划是1个过程,有输入､输出､详见(三)

二､质量策划的种类

在组织中,质量策划的种类是相当多的,按质量策划的对象,能够分为ISO9000质量管理体系策划､过程策划､产品(项目)质量策划和改进策划等;按质量策划的层次,能够分为组织的质量策划､部门的质量策划和班组(个人)的质量策划;按质量策划的内容,能够分为综合性质量策划和项目性质量策划｡按质量策划涉及的时间分,能够分为中长期质量策划､年度质量策划和临时性质量策划｡标准中几种主要的质量策划:

1) ISO9000质量管理体系的策划(5.4.2)

这是一种宏观的质量策划,应由最高管理者负责进行,根据ISO9000质量方针明确的方向,设定ISO9000质量目标,明确质量管理体系要素,分配质量职能,等等｡在组织尚未建立ISO9000质量管理体系而必须建立时,或虽已建立却必须进行重大改进时,就必须进行这种质量策划｡

2)ISO9000质量目标的策划(5.4.1)

组织已建立ISO9000质量管理体系虽不必须进行重大改变,但却必须对某一时间段(例如中长期､年度､临时性)的业绩进行控制,或者必须对某一特殊的､重大的项目､产品､合同和临时的､阶段性的任务进行控制时,就必须进行这种质量策划,以便调动各部门和员工的主动性,确保策划的ISO9000质量目标得以实现｡例如每一年进行的综合性质量策划(策划结果是形成年度质量计划)｡这种质量策划的重点在明确具体的质量目标和强化ISO9000质量管理体系的某些功能,而不是对质量管理体系本身进行改造｡

3)有关过程的策划(7.1产品实现的策划,7.3.1设计和开发策划等)

针对具体的项目､产品､合同进行的质量策划,同样必须设定ISO9000质量目标,但重点在于规定必要的过程和相关的资源｡这种策划包含对产品实现全过程的策划,也包含对某一过程(例如设计和开发､采购､过程运作)的策划,还包含对具体过程(例如某一次设计评审､某一项检验验收过程)的策划｡也就是说,有关过程涉及到操作者加工某一零件的程序(工步),因此对组织而言,对过程的策划不必过细,不必涉及到员工个人的活动(工作),其重点放在组织过去尚未开展或开展得不太好的､GB/T19000-ISO9000族标准规定的一些"新"的过程上,例如与顾客有关的过程､设计和开发评审､内部审核等方面｡

4)质量改进的策划(8.1测量分析与改进策划)

质量改进尽管也可视为一种过程,但却是一种特殊､可能脱离了企业常规的过程｡因此,更应当加强质量策划｡假如说有关过程的策划一旦明确,这些过程就能够按策划规定重复进行的话,那么质量改进则不同,一次策划只可能针对一次质量改进课题(项目)｡这样,质量改进策划可能是经常进行的,并且是分层次(组织及组织内的部门､班组或个人)进行的｡质量改进策划越多,说明组织越充满生机和活力｡

几种质量策划之间的关系

标准的5.4.2描述的是对质量管理体系的策划,识别质量管理

体系所需的大过程｡而7.1描述的是产品实现的策划,7.3.1描述的是设计和开发的策划,7.5.1描述的是对生产和服务的提供的策划,8.1描述的是测量､分析､改进的策划,8.2.2描述的是内审活动的策划,这些都是对具体过程的策划｡其中,7.1包容了7.3.1和7.5.1.而对于产品的监视和测量,8.1规定了怎样做监视和测量,形成的文件可能是程序､作业指导书,7.1则规定了在什么阶段､什么地点进行监视和测量,形成的文件可能是质量计划｡

三.质量策划的程序

质量策划实际上是1个过程,也有其输入--过程--输出的特殊要求｡

1)质量策划的输入

质量策划是针对具体的质量管理活动进行的｡因此,在进行质量管理策划时,首先要明确是针对什么样的质量管理活动,并力求将涉及该项质量管理活动的信息全部搜集起来,作为质量策划的输入,尽管不同的质量策划可能有不同的输入内容,但下列内容却是任何质量策划都必须加以考虑的,甚至是不可或缺的:

①ISO9000质量方针或上级ISO9000质量目标的要求;

②顾客和相关方的需求和期望;

③与策划内容有关的业绩或成功经历;

④存在的问题点或难点;

⑤过去的经验教训;

⑥ISO9000质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序｡

在进行质量策划时,必须尽力搜集与策划内容有关的输入,最好能有形成文件的资料｡这些资料应尽早交与参与策划的所有人员｡

2)明确参与策划的人员和质量策划的形式

通常而言,涉及组织层次的质量策划,应由最高管理者负责,由相关的管理人员组成相应的质量策划委员会或小组召开会议,由大家共同来完成质量策划｡假如质量策划的内容涉及的范围很大,还能够召开多次会议或分层召开会议来进行质量策划｡

四.质量策划的步骤

不管采用何种形式,质量策划都必须按下列步骤,明确质量策划的内容:

设定ISO9000质量目标

任何一种质量策划,都应根据其输入的ISO9000质量方针或上一级质量目标的要求,以及顾客和其他相关方的需求和期望,来设定具体的质量目标｡

明确达到目标的途径

明确达到目标所必须的过程｡这些过程可能是链式的,从1个过程到另1个过程,最终直到目标的实现｡也可能是并列的,各个过程的结果共同指向目标的实现｡还可能是上述两种方式的结合,既有链式的过程,又有并列的过程,事实上,任何1个质量目标的实现,都必须多种过程｡例如要实现产品合格率的目标,既必须产品生产动作的过程(链式过程),更必须各种管理控制过程(很可能是并列的)｡因此,在质量策划时,要充分考虑所必须的过程｡

明确相关的职责和权限

质量策划是对相关的质量活动进行的一种事先的安排和部署,而任何质量活动必须由人员来完成｡质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限,又被称为质量职能的展开｡

明确所需的其他资源

资源包含人员､设施､资料､信息､环境等等｡注意,并不是所有的质量策划都必须明确这些资源,仅有那些新增的､特殊的,必不可少的资源,才必须纳入到质量策划中来｡

明确实现目标的方法和工具

注意,这也不是所有的质量策划都必须的｡通常情况下,具体的方法和工具能够由承担该项质量职能的部门或人员去选择｡但假如某项质量职能或某个过程是一种新的工作,或是一种必须改进的工作,那么就必须明确其使用的方法和工具了｡例如在策划某一设计和开发项目时,就能够对其所使用的新的设计方法､验证的试验方法､设计和开发评审方法等予以明确｡又例如在策划质量改进时,也能够明确其所需的统计技术｡

明确其他的策划需求

包含质量目标和具体措施(也就是已明确的过程)完成的时间,检查或考核的方法,评价其业绩成果的指标,完成后的奖励方法,所需的文件和记录等等｡通常而言,完成时间是必不可少的,应当明确下来｡而其他策划要求则能够根据具体情况来明确｡

4)质量策划的输出

质量策划都应形成文件输出,也就是说,都应形成质量计划文件｡将上述质量策划内容用文字表述出来,就成为质量计划｡通常而言,质量策划输出应包含以下内容:

①为何要进行质量策划或为何要制定该项目质量计划(将质量策划的输入进行简单表述),适当分析现状(问题点)与质量方针或上一级质量目标要求,以及顾客和相关方的需求和期望之间的差距｡

②通过质量策划设定的质量目标｡

③明确下来的各项具体工作或措施(也即各种过程)以及负责部门或人员(也即职责和权限)｡

④明确下来的资源､方法和工具;

⑤明确下来的其他内容(其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的)｡

质量计划应经负责该项质量策划的管理者(组织通常综合性的或重大的质量计划应是最高管理者)批准后下发实施｡

ISO9000中全员参与的核心

ISO9000中全员参与的核心

“全员参与”是质量管理八大原则之一。IS09001:2000标准将此项原则描述为“各级人员是1个组织的基础，人员的充分参与能够使他们的能力得以发挥，为组织带来收益”。因此，使员工具备实施质量管理体系的能力，最大限度地发挥主观能动性，为组织创造更多的财富。

“全员参与”的人本化管理实质

“全员参与”是指全体员工围绕组织明确的方针和目标，有组织、有目标、有计划、协调有序地参与活动，目的在于使员工通过参与组织内部的沟通，发表自己对质量管理的看法，实现每个员工参与组织管理的愿望，具备实施质量管理体系的能力，并最大限度地发挥主观能动性，将聪明才智贡献给组织，为组织创造更多的财富。

作为质量管理的八大原则之一，“全员参与”强调的是一种人本化管理。质量管理作为一项系统工程，关系到组织的每1个员工，全员参与是组织实现质量方针和目标的基础。产品质量是组织活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映，组织中任何1个环节、任何1个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工假如消极对待产品质量问题，难免不造成质量事故，使组织遭受不应有的损失。人既是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的主动性、主观能动性、创造性的充分发挥，人的素质的全面发展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。组织的质量管理是通过组织内各部门、各层次人员参与产品实现过程以及支持过程来实施的，过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主动精神。

人人充分参与是组织良好运作的必须要求，而全员参与的核心是调动人的主动性，当每个人的才干得到充分发挥并能实现创新和持续改进时，组织将会获得最大收益:员工参与质量管理，关注产品质量，能够大大降低质量损失，使组织获益;员工参与质量改进是一种少投人多产出的活动，组织从质量改进中获得极大效益;员工参与组织各项管理活动，能够使他们与组织更加紧密地联络在一起，对组织产生认同感，从而热爱组织，组织内部更加团结协作;员工充分参与，使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化，能够大大减少员工之间的冲突与分歧，使组织内部融洽亲密;员工充分参与，也能够极大地鼓舞士气，使人人都争先创优做贡献，使组织各项工作得以顺当完成;全员参与有利于员工展示自己的才干、有利于员工的工作得到承认、有利于员工获得奖励与得到培训。管理学家汤姆·彼得斯说:“企业和事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”

马克思主义认为，理论仅有被群众掌握，才能成为促进社会发展的强大物质力量，理论被群众掌握的程度，决定着这一理论实现的程度。在任何杜会，人力资源作为生产力中最活跃的因素，都是第一资源，必须坚持以人为本。1个组织的成功最终并不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识与自主管理水平。制度约束对人只是必要的基本保证，但不是最佳境界。仅有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使组织走上良性发展的道路。从这个意义上讲，“全员参与”在整个质量管理过程中占据着极其重要的地位，人本化管理是我们追求的至善境界.