从企业专利工程师角度看专利代理师的自我修养,从企业组织结构看品牌商标

从企业专利工程师角度看专利代理师的自我修养

专利代理师行业一直以来是中国专利从业者中人数较多的1个群体。这个群体常年和企业专利工程师打交道，长久以来，专利代理师和企业专利工程师上演着一幕幕相爱相杀的剧情。

那么，企业专利工程师怎样看待专利代理师?企业专利工程师对专利代理师的真实要求是什么?专利代理师怎样能服务好企业专利工程师?专利代理师怎样能伴随着企业一起成长?弄清楚这些问题才能让专利代理师和企业专利工程师更多的是相爱而不是相杀。

究竟从企业专利工程师的视角去看专利代理师应该具有什么素养，一些不成熟的看法仅供参考。

一、专业能力素养

做为专利代理师，过硬的专业能力素养是赢得顾客尊重，获得案源的保障。以下几方面的专业能力素养是1个合格代理人的基础。

1、基本技术知识。1个专利代理师假如不掌握基本的技术知识，就会很难理解一些技术领域发明人的技术方案，假如理解不了技术方案，就无法做1个合格的专利代理师。这也是为何专利代理师考试要求必须理工科背景大专以上学历。当然，不一定要求专利代理师有多么深厚的技术实力，而是要求掌握基本的技术知识，能理解发明人的想法、构思和技术方案。因此，专利代理师对技术的要求能够是全而不专，即便有些太专业的技术知识不清楚也无妨，只要经过发明人的解释能够理解就行。当然，假如能做到专而全那是再好不过。

2、专利撰写、答复能力。这是1个很难说清楚的话题。什么样的专利代理师就算专利撰写和答复能力合格很难评判，甚至每1个顾客的评判标准都不太一样，华为、中兴、阿里等企业都有自己内部的专利代理师评级体系。有一定规模的专利代理所自己内部也会有主要基于撰写、答复能力的专利代理师的分级。撰写能力和答复能力的提升一方面来源于顾客的苛刻要求，另一方面和专利代理师自己对自己的要求严格不严格也有很大关系。

例如实施例的扩展，1个水平高的专利代理师能够基于顾客的技术交底书自己扩展许多的实施例，当然，这些实施例是否应用必须得到顾客的认可。

例如权利要求的整体布局，从模块、产品、系统、方法等产业链方向布局各组权利要求。

例如独立权利要求怎样做到最大范围授权。怎样在保护范围和授权前景之间做出合理的评估和决断。

例如权利要求的层级关系，怎样做到大到小递进式保护。

例如独立权利要求缺少必要技术特征的问题怎样避免，例如独立权利要求怎样避免出现非必要技术特征。

以上，是企业专利工程师比较关注和注重的关于专利撰写、答复方面的问题。

3、检索分析能力。1个不精通专利检索的专利代理师不是1个合格的专利代理师。1个不能通过分析检索结果做出可专利性分析报告的专利代理师也不是1个合格的专利代理师。

专利检索和分析能力也是专利代理师的基本素养。往往由于一些顾客不在意这个事情，导致专利代理师自己也不太注重专利的检索和分析能力。出具可专利性分析报告后，再根据分析报告和顾客沟通后撰写专利申请文件的代理人是对自己和对顾客都负责的代理人。

企业专利工程师毫无疑问会喜欢具有深厚专利检索和分析素养的专利代理师。

4、识图、绘图能力。一些大的代理所有绘图组，能够无需代理人来绘图，可是代理人也要有识图的能力，不然，许多复杂的机械方面的图很难看明白。小代理所要求代理人全能，要不但能撰写答复，还能绘图，不但能绘流程图还能绘机械结构图。专利代理师具有识图、绘图能力对工作效能会有很大提升，例如顾客说要对附图做一些小的修改，假如专利代理师自己能够处理，就没必要转到绘图组去，可能来回转来转去的时间早就处理好了。

5、英语能力。具有良好的英语能力，能够轻松阅读和理解检索到的现有技术中的英文专利，也能在答复审查意见中对审查员可能给出的英文专利顺当阅读理解。这对工作效能提升有很大的协助。

6、复审、无效、诉讼能力。复审、无效、诉讼是专利代理师的高阶业务，想要成为全能型代理人，就必须有复审、无效、诉讼的能力素养。

随着国内专利保护越来越加强，复审、无效、诉讼的案件数量也在逐年递增。即便现在没有机会接触到这些案件，也必须去多看一些判例，熟悉复审、无效、诉讼的流程和基本知识。

这反过来对专利撰写和答复也有很大的协助。仅有清楚专利复审、无效、诉讼是怎么回事了，才能有针对性的去撰写专利申请文件和答复审查意见通知书。

企业专利工程师对于全能型代理人是最欢迎的。

二、服务能力素养

专利代理是1个服务行业，专利代理师永远是乙方角色。怎样能给甲方顾客提供良好的服务不仅取决于撰写、答复的能力，更多情况下还受服务态度的影响。

1、乙方心态。首先，不管顾客是什么样的顾客，是国企、私企、学校还是研究所，专利代理师都必须时刻认识到自己的乙方角色。特别是遇到一些难打交道的企业专利工程师，更必须认识到自己是乙方，这样，顾客怎样在电话里面不讲理都能够接受了。不然的话，很容易和顾客产生冲突，和顾客产生冲突，特别是和重要顾客产生冲突的结果往往是专利代理师会背上所有的责任，甚至会被代理所老总开除。

2、不亢不卑。当然，要有乙方心态，顾客就是上帝，但上帝实在不讲理，也不一定要一直忍着。并且，在确实有理有据，并且是为了顾客利益出发的情况下，适当的展现出不亢不卑的姿态，也可能让顾客对你刮目相看，也可能会更好维护顾客利益，时间长了，顾客会理解你的良苦用心，从而也会在和你的沟通上不会太强势。

3、流程和期限。绝大部分代理所都有流程部，专门处理流程业务和把控期限，可是代理人也要对自己的案子的流程和期限做到心中有数。对于案子走到哪个阶段，期限是不是临近，特别是法定期限，不能甩手不管。这样能够避免因不必要的流程和期限的失误。

假如1个企业专利工程师在和代理人沟通过程中，代理人能对所负责的案子的流程和期限了如指掌，对方会在心中敬佩你的工作认真负责。

4、顾客关系维护。也许许多人认为顾客关系维护是市场人员和老总的责任，只写案子的专利代理师无需去操这个心。事实上，未来的趋势很有可能是越来越多的顾客更注重代理人，而不是注重代理所，那么就很有可能有不少顾客是跟着代理人走。代理人走到哪里，案源就走到哪里。那么，做好顾客关系维护队代理人而言

三、换位思考素养

1、站在企业专利工程师角度思考。仅有站在顾客角度思考问题，才会获得顾客的高度认可。每个案件的处理，转化下角色，将自己想象为顾客，其次分析假如自己是顾客的话会对每1个案件提出什么样的要求和问题，其次换回到代理人角色再去将这些要求和问题仔细分析解决。

2、站在发明人角度思考。站在发明人角度思考问题，会更快速理解发明人的技术方案、要解决的技术问题、技术所要达到的效果和目的以及发明创造的过程，会和发明人在沟通过程中更加顺畅和高效。

3、站在竞争对手角度思考。站在竞争对手角度思考问题，能够更好避免权利要求中的缺必特问题和加入非必要技术特色的问题。仅有站在竞争对手的角度思考，才会身临其境的将产品和权利要求去比对分析，从而仔细考虑是否侵权和技术方案完整，因此就更容易发现缺必特和多非必要技术特征的问题。

4、以回避设计者角度思考。仅有站在回避设计者的角度去思考，才能找到自己撰写得权利要求的破绽，才能想到更多的实现方案，才能在申请情况下就将权利要求布局地天衣无缝，才能将实施例写得充分。

四、商务素养

1、仪表仪态。在去拜访顾客或者发明人情况下一定注意穿着打扮、仪表仪态，时刻记住专利代理师是类律师职业，顾客对你的第一印象非常重要，假如邋里邋遢的去见顾客或者发明人，会让对方认为你业务毛糙，对你的专业印象也大打折扣。IPer和IT屌丝(会被搞IT的同事骂么?)的区别之一就是商务素养，由于几乎每个专利代理师都可能和顾客打交道，而码农则大部分不直接面对顾客。

2、谈吐。谈吐要体现专业性但又不能让对方觉得满嘴跑火车，火候把握很重要。特别是面对企业专利工程师，知道的说，不清楚的别说，千万别不懂装懂，实在不清楚也不丢人，能够容后搞清楚了再去告知对方。

3、电话礼仪。给企业专利工程师或者发明人打电话以前将要问的问题梳理清楚，最好在电话以前就先将问题邮件形式发出。想想企业专利工程师或发明人会怎么回答，又会跟着提出什么问题，做好临时出现新问题的答复准备，这样不但沟通效率高，并且会让对方觉得很专业。

4、邮件礼仪。给企业专利工程师或者发明人发邮件，了解清楚每个企业的规矩，邮件接收人是谁，必须抄送给谁，最好设置回执方便清楚对方是否收到。邮件称呼最好用您，或者经理老师之类的，请相信这样做仅有好处没有坏处。邮件内容一定要条理清楚，并且要简明扼要，让对方能快速看完邮件并且能搞清楚邮件想说明什么问题。此外，任何人都很不太喜欢收到机器自动回复的邮件，但往往许多代理人会将收件箱设置为自动回复。事实上，这有可能弊大于利。

以上是以十几年企业专利工程师的角度去考虑专利代理师所必须的修养和能力，希望能对广大的专利代理师朋友有所协助。

从企业组织结构看品牌商标

人是企业最核心的资产。尤其是许多企业面临着从“中国制造”升级“中国创造”的情况下，人才的重要性就越发凸显。在依托低廉劳动力、低价原资料为核心竞争优势的“中国制造”阶段，竞争的手段单一，基本靠低价格策略就能够所向披靡，一招鲜，吃遍天。而低廉劳动力、低价原资料的竞争优势丧失时，单一的竞争手段就无法达成所要的市场目标，这情况下，更多的是要依靠质量、技术、形象升级来实现产品溢价，实现产品的宽度上升到产品的深度，也就是品牌商标建立与塑造。要建设品牌商标，没有人才就是天狗望月，可望而不可即。我们今日从组织行为角度来剖析企业的品牌商标规划，就是要探讨什么样的个体在什么样的组织中，才能发挥最大的效率，使组织运作更流畅，保证品牌商标建设得以真正落地。组织结构现在一部分企业管理者由于不是科班出身，又不主动学习，个人素养不高，在企业运营中，基本靠经验和直觉领导和管理企业，自然不去研究组织行为。为何企业老是留不住人才，为何团队没有执行力，为何团队没有思考力，为何团队没有协作力，为何团队产品老是出现质量问题，为何规划好的品牌商标形象到落地的情况下就面目全非？......太多的为何，整天困扰着企业管理者，1个企业组织是有使命的，这个使命从大的方面而言，组织使命关乎着国计民生，承担着重大的社会责任，从小的方面而言，就是赚钱，实现个人财富生活。不管企业组织使命怎样界定，都得靠组织行为去实现。许多企业在组织行为建设方面，没有切合企业实际，自然组织运营就不顺畅，严重的情况还会出现相互掣肘，导致组织瘫痪。有的企业本来是1个小公司，在组织架构方面，设置非常全面，层级跨度大，真正是麻雀虽小，五脏俱全。这样导致的结果是有的部门承担过重的任务，而有的部门整天则无所事事，权利不集中，决策分散，本来很小的事情，集中1个人决策就能够，可是由于组织控制跨度窄、层级深，往往反应不灵敏。笔者曾咨询过的一家微小型企业，年销售额在5000万左右，在未导入咨询前，该企业组织结果非常复杂，是一家以销售为主的商贸型公司，有董事会，董事长，决策委员会，董事长助理，总裁，总裁助理，行政副总裁，财务副总裁，营销副总裁，物流副总裁；下来是财务中心，行政中心，营销中心，物流中心，每个中心设置总经理，其次每个中心下设置分管不同渠道的总监，尤其营销中心还设置销售部、市场部、策划部、广告部等。不明就里的人一眼看过去还认为是1个跨国集团，但他们仅仅是1个小型的商贸公司。企业负责人沾沾自喜地给我们介绍说这是找了某某著名咨询专家给做的。从理论和教科书角度而言，这种官僚型组织结构很正规，能够高效地进行标准化操作，可是，这种组织结构导致的后果是部门之间冲突不断，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。在组织运营顺畅时，部门争相表功，企业出现问题时，部门相互推诿，不愿承担责任。况且该企业的业务比较单一，就是销售某个著名的饮料，所有组织行为集中发生在营销职能这一块，而销售决策主要集中在企业管理者身上。有些情况下商超必须做1个活动，商超部门促销员打报告给商超主管，商超主管得将报告送达营销中心主管总监，总监又上报给营销中心总经理，营销中心总经理上报给主管副总裁，其次达到总裁，最后达到老总。逐级上报，而最终的决策还是老总一人说了算，所有总裁、副总裁、营销中心，都是虚设。老总给我们抱怨，说他的企业非常规范，就是反应速度慢，有情况下好的机遇总是错过。是啊，市场的机会稍纵即逝，等他们这样一圈轮回下来，黄花菜都凉了。这就是典型的小马拉大车，看上去很美，其实对该企业而言，一点都不适用。我们通过深入分析以后，像这种业务比较单一的中小型公司，最适合的组织就是简单型结构。于是，我们建议该企业负责人导入简单型组织结构。简单型组织最大的特点在于它不是什么，而在于它是什么，不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中，属于扁平化组织结构形式，层次浅。它的优势就在于它简单，反应敏捷，费用低廉，责任明确。调整以后，该企业组织结构为董事长、总裁老总一肩挑，取缔决策委员会、各个分管副总裁，老总直接管理营销、行政、财务、物流中心。这样下来，该企业组织在运营中优势就体现了出来，并且还降低了成本。可是简单型组织结构，普遍适用于微小型企业，但企业发展成大中型公司以后，这种结构形式就难以有效运作。这情况下企业就得考虑修正、完善组织结构。我们还咨询过一家大型企业，其属于制造型企业，年产值达到二十多亿，可是该企业的组织结构还在沿用简单型组织结构，企业老总都累的得了脊椎病，跟笔者沟通过程中不断地摇晃着脑袋，一脸的疲倦。他们下面的人力资源部经理说，老总是整个集团神经枢纽，我们这些部门经理都是他的传话筒，我们没有思想，不是不去想，是由于我们的任何想法都得不到实施，最后就不想了，老总怎么安排，我们就怎么做就能够了。老总出个差，所有的工作基本停滞，大家像行尸走肉一样等着老总回来。而该集团的老总与我们沟通的又是此外一种说法，说整个团队没有活力，抽一鞭，动一动，不抽就不动，没有执行力，更别说思考力了。什么工作都得他来干，团队从来不替他分担职责。后来我们分析了该集团组织系统，其组织结构还是沿用简单型组织形式，董事长、总裁老总担任，下面没有分管副总裁，老总直接管理办公室、人力资源部、生产厂、营销部等，也没有决策中心。一切都取决于1个人，假如老总一次心脏病发作，就足以破坏整个组织的信息与决策中心，导致企业瘫痪。通过深入分析后，我们给该企业导入了官僚型结合团队型组织结构，缩小控制跨度，增加层级深度，并在各个不同的领域团队里采取自我管理的团队结构。这样，该企业组织结构具备标准化模式，提高运行效率，而团队的存在增强了组织的灵活性。组织结构上保障企业战略目标实现的基础，是规范化管理系统建设的枢纽，仅有适合于企业战略的组织结构，才能保证组织目标的实现。在组织目标里，也就包含了企业的品牌商标建设目标。可是，今日我们许多企业，意识不到组织结构对企业的重要性、对品牌商标的重要性，只要企业还能正常运营，就从不检讨组织结构的合理性、科学性。品牌商标建设必须许多软件方面的系统依托，假如联想没有完善和科学性的组织结构，就不能发展到今日这样大的规模；假如杰克?韦尔奇不对通用电气进行无边界的组织结构的改革，那么通用电气将一直身陷其长期积淀形成的官僚体制而不能自拔；戴尔不采取虚拟组织结构这种创新模式，就不能灵活地击败蓝色巨人IBM，从而建立自己的核心竞争优势，成为PC强势品牌商标。所有成就品牌商标的企业，都有适合其发展的组织结构，反之，不能成就品牌商标的企业，其组织结构“链条”很可能出问题。