怎样理解ISO9001认证体系组织及环境,怎样理解和落实对体系有效性负责

怎样理解ISO9001认证体系组织及环境

怎样理解ISO9001认证体系组织及环境

ISO9001认证体系2106版标准要求理解组织以及环境，该怎样理解组织?组织环境又指什么呢?本篇摘要介绍供应实施ISO9001认证体系参考。

首先了解ISO9001认证标准2016版4.1 理解组织以及环境

组织应明确与其宗旨和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的能力的各种外部和内部因素。

组织应对这些内部和外部因素的相关信息进行监视和评审。

注1：这些因素能够包含必须考虑的正面和负面要素或条件。

注 2：考虑来自于国际、国内、地区和当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济因素，有助于理解外部环境。

注3：考虑组织的价值观、文化、知识和绩效等相关因素，有助于理解内部环境。

ISO9001认证体系理解组织及环境解读

ISO9001认证标准本条旨在确保组织理解与其宗旨和战略方向相关并能够对其实现质量管理体系预期结果的能力产生正面或负面影响的外部和内部因素。组织应意识到这些外部和内部因素可能发生转变,因此,应对其进行监视和评审。组织能够按照已策划的时间间隔,通过诸如管理评审等活动评审其环境。

有关外部和内部因素的信息有多种来源,如内部成文信息和会议、国家或国际媒体、网站、国家统计部门和其他政府部门的出版物、专业和技术出版物、与相关机构的会议、与顾客和有关相关方的会议,以及专业协会等。

组织环境相关的外部和内部因素的示例可包含但不限于:

a) 外部因素:

1) 经济因素,如货币汇率、经济形势、通胀预期、信贷可获得性等;

2) 社会因素,如当地失业率、安全感知、教育水平、公共假期和工作日等;

3) 政治因素,如政治稳定性、公共投资、当地基础设施、国际贸易协议等;

4) 技术因素,如新兴行业技术、资料和设备、专利期限、职业道德规范等;

5) 市场因素,如竞争,包含组织的市场份额、类似产品或服务、市场引领者动向、顾客增长趋势、市场稳定性、供应链关系等;

6) 影响工作环境(见GB/T19001—2016.7.1.4)的法律法规因素,如工会规章和行业规章等。

b) 内部因素:

1) 组织的整体绩效;

2) 资源因素,如基础设施(ISO9001认证标准7.1.3)、过程运行环境(见ISO9001认证标准7.1.4)、组织的知识(见ISO9001认证标准7.1.6)等;

3) 人员因素,如人员能力、组织行为和文化、与工会的关系等;

4) 运行因素,如过程或生产和服务提供能力、质量管理体系绩效、顾客满意的监视等;

5) 组织治理因素,如决策或组织结构方面的规则和程序等。

在战略层面,可使用诸如优势、劣势、机会与威胁分析(SWOT)和政治、经济、社会、技术、法律、环境分析(PESTLE)等工具。根据组织的规模和运行的复杂性,诸如头脑风暴和“假设分析(whatif)等简单方法可能对组织有益。在实施ISO9001认证体系理解组织以及环境要求时，能够有许多方法，SWOT分析仅为其中一种。

怎样理解和落实对体系有效性负责

怎样理解和落实对体系有效性负责

引言

质量、环境、职业健康安全等管理体系在各行各业的贯标和整合运用作为提升其整体管理水平的工具，以及证实其提供满足顾客要求的产品和服务能力的资质名片，越来越为组织的最高管理者所接受和推崇。但真正能运用体系产生预期绩效和提升组织管理水平的却不多。体系是否处于组织的重要位置，最高管理者是否能理解和落实对体系有效性负责，决定着企业生存和发展的命运。

组织贯标和运用ISO9001(GB/T19001)质量管理体系、ISO14001(GB/T24001)环境管理体系、ISO45001(GB/T45001)职业健康安全管理体系、GJB9001C-2017质量管理体系、IATF16949汽车行业质量管理体系等已不是新鲜事，有的组织甚至多至5-8种管理体系。而不同组织的管理效果却大相径庭，有的是“两张皮，有的是融入业务中等等。分析研究后不难发现，体系定位是否处于组织的重要位置，最高管理者是否能理解和落实对体系有效性负责，决定着企业生存和发展的命运。

大家都清楚，最高管理者是在组织最高层指挥并控制组织的1个人或一组人，最高管理者掌握着组织的人、财、物资源，为经营活动分配职责和权限，并提供必要的人、财、物资源;还有就是体系运行的策划——支持/运行——绩效——改进的PDCA，也都是以最高管理者的领导作用为核心来推动。因此，体系标准在领导作用章节明确提出“最高管理者对体系的有效性负责。然而，纵观身边的组织，绩效好的有多少?

怎样落实“最高管理者对体系的有效性负责是1个仁者见仁，智者见智的话题。为何质量、环境、职业健康安全管理体系作为组织针对产品和服务、环境、人3个维度的基本管理体系，在标准文本中不再提及管理者代表这个角色，其目的就是要强化最高管理者对体系有效性负责，这个责任不可免除。尽管职责和权限能够被分配，但也仅仅是分管工作，还是要向最高管理者报告工作情况，接受最高管理者的监管和指导。

最高管理者关注的是组织的绩效，绩效既包含了经营的效益，也包含了管理水平。环境、职业健康安全为产品和服务的经营活动提供了经营环境保障，产品和服务为组织的生存和发展提供直接增值效益。管理水平是靠体系来实现的，最高管理者对待体系的态度隐含在他们的谈话、行动和管理规范规定中。这种态度会潜移默化影响到组织的所有员工，上至管理者，下至普通员工，形成组织的管理意识，意识影响到员工的工作质量，进而汇集成组织的工作质量，直接体现于产品和服务实现过程的质量中。

经常会发现，有的组织最高管理者在第三方机构审核时根本不露面，或者谈到组织的体系时，就把所有工作撇给管理者代表，好像体系就是管理者代表的，实质就是没有真正理解“最高管理者对体系的有效性负责。而管理者代表不是最高管理者，他仅仅是管理层的一员，其目的也是把自己分管的部门工作抓一下，不能充分调动组织的人、财、物资源，不能从组织的全局来策划和管理。而体系是顶层设计，是组织管理经验和规范的体现，是基于风险的思维的预防工具，是全体员工的行动准则。

最高管理者在组织经营活动中要实现产值、利润和效益，多数往往只强调结果不管过程，分解目标，下达指令，而没有或很少给出过程指导。只看结果不看过程的领导管理思想与体系“过程方法的基本原则是相违背的，由于在组织的管理活动中，过程是客观存在的，产品质量即过程的结果不是检验出来的，是在生产和服务的过程中形成的。过程产生结果，结果来源于过程，俗话说的“水到渠成就是这个道理。体系标准在目标的策划时，必须回答“必须做什么，必须什么资源，由谁负责，何时完成，怎样评价结果，这就是过程考虑，显然也是必须最高管理者从定层设计和策划时予以关注的。

最高管理者必须为组织的运作构建组织机构也体现了对体系有效性负责。在组织机构的构建过程中，体系部门应在最高管理者的直接领导下开展工作。好的组织机构既满足体系的要求，又利于部门工作的开展，避免多头管理，无人管理，理顺部门之间的关系和有效沟通。在组织内部创造并保持良好的内部环境即企业文化建设，责权利相统一，以激发员工的工作主动性。否则，仅仅靠基层的力量——体系管理员，想推动体系有效运行，太难太难，由于缺乏管理权限和企业资源的掌控。

假如最高管理者从骨子里根本没有把体系作为其规范经营管理的有效工具，只在意证书作为组织对外经营活动的资质和敲门砖而已，譬如质量、环境、职业健康安全认证证书的获取与保持，组织就不在意、不理解、不投入提高体系运行的效率和效益，甚至认为体系会对组织的经营活动带来麻烦，一切以管理层个人的作风随心所欲的工作，体系管理仅仅为证书而装点门面，管理规范化就成了“迷踪拳，这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮现象，建立的体系与实际运行不符，实际的组织运行管理还是土“皇帝式的，这样的组织会持续发展壮大吗?

最高管理者是组织的教练员而不是裁判员，要当好这个角色，就应该自觉接受体系培训，深入理解和掌握基于风险的思维、过程方法和PDCA循环基本原则，并积极身体力行对体系合规运行进行指导，把体系变成其经营活动的抓手，从而在组织中形成以正确的意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，工作质量有效，产品和服务质量才优，从而提升组织经营的绩效。

除了GJB9001C-2017质量管理体系中专门提及建立并实施质量责任追究与激励制度外，其它体系均未明确。可是，作为最高管理者在组织的经营活动中，都会自觉不自觉的建立这样的制度，这是对符合体系做出贡献的益处，违反体系的后果的体现。以“管理归零的理念细化这样的考核制度，以绩效评价督促员工工作质量的提升。在产品和服务以及环境、职业健康安全管理的过程中，对任何的不符合都要查明原因，追溯到责任人，即使不处罚，仅仅进行曝光，也能起到很好的警示作用。

《旧唐书&midDOT;魏徵传》曰：“以铜为镜，能够正衣冠;以史为镜，能够知兴替;以人为镜，能够知得失。最高管理者必须正确看待内外部审核与管理评审，特别是通过剖析，正确评价体系的适宜性、充分性、有效性，进行自我纠偏。实践证明，即使组织通过了体系认证，在实际运行中还会出现这样那样的问题。假如没有1个不断发现问题、解决问题并不断改善和不断改进的机制，就会出现各种影响体系运行的问题，逐渐使体系运行困难，最终导致体系名存实亡。作为领导要认真思考：我为体系管理提供了什么资源，体系是否从组织运作全局得到策划，怎样通过审核的不符合以及管理评审的输出来持续改善体系管理。相信经过3～5年的努力，组织体系管理水平会上台阶，最高管理者也就会从救火队员变成战略家，成为引领组织发展壮大的灯塔。

结束语

综上所述，对体系有效性负责体现的是最高管理者的智慧，组织的发展壮大靠的是最高管理者真正理解和落实体系，将体系融入到业务活动中，将体系融入到员工的思想意识中，并上升为组织文化。