企业质量管理体系运行总结,企业质量体系认证后,常见的10大问题

企业质量管理体系运行总结

质量管理体系运行之于企业，有的如鱼得水，有的变成负担，越来越重。这16行七言吐血真经，是一些企业的真实写照。对比一下，有则改之，无则加勉。1.职责不清车轮转•部门职责、岗位职责、人员职责区划不清，遇事互相推诿，车轮大战；•应明确部门职责、岗位职责和人员职责，责权利统一，实施相关有效考核。2.文件失控难识断•必须文件指导的场合没有建立文件，文件要求不明确，文件缺乏可操作性，文件只是“摆设；•应针对必须建立所需的文件，提出明确要求，做到操作性强，工作有据可依。3.目标制定有点难•未认识到制定目标的必要性，随意根据各类不同的必须而定制（不是“制定）或更改有“弹性的目标，缺乏对目标的管理、考核；•应实施真正的目标管理，制定有用、可行、能起到激励作用的目标，同时在各职能和层次上建立相应的目标，并对目标进行实际、全面、有效的考核。4.缺乏记录假证现•对各类记录未作出要求，记录不完整、不规范，甚至记录造假；•应明确各类记录要求，规定记录的方式和具体要求，利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况，积累有用的数据，从数据统计分析中得出发展趋势和结论。5.人员资格无人管•各岗位上岗人员是否能够胜任无法明确，缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训；•应对岗位人员资格要求作出规定，并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。6.培训充数装门面•缺少应有的培训，更谈不上有针对性的培训，培训只是为应付外审而做样子；•应制定有针对性的培训计划，并有效实施，对培训效果进行考核，以验证培训的有效性。7.研发变更家常饭•研发项目没有或仅有大概的计划。对研发的产品要达到的指标没有界定，对研发产品所依据的法律法规标准规范缺乏关注，随时根据现实情况改变研发路线和计划；•应严格执行设计和开发控制程序，按照要求进行设计和开发策划、输入、输出、评审、验证和确认等一系列工作，研发计划及相关工作需变更时应按程序进行评审和确认。8.供方更换很随便•不按照合格供方名录采购产品，经常以价格实惠作为采购的依据，对采购产品的质量监管不力；•应严格执行供方管理控制程序，按照考核、评价和重新评价准则加强对供方的管理，加强对采购产品的验证和控制。9.过程控制难改善•缺乏对过程应有的控制。没有对需控制的各类过程制定完善的控制措施，基本靠操作人员的经验自我控制过程，缺少过程记录，出现问题时无法追溯原因。•应建立完善的过程控制保证能力，必要时制定完整、完善的各类过程操作指导文件和各项措施，应靠执行制度来保证产品质量。10.设备用坏才去管•未建立全面的设备管理规范，不设或少设设备管理、维修人员，设备资源不充分，不能满足生产必须，不按要求正确使用设备，有时因设备问题影响产品质量；•应建立完善的设备管理规范，按期维护、保养设备，保证设备满足生产和产品质量所需的能力。11.测量设备无校验•仪器仪表测量设备管理混乱，无台账、无年度校验计划，未经检定或漏检的仪器仪表在使用甚至在检验岗位上使用；•应建立完善的测量设备管理规范，定期送检仪器仪表，禁止使用未经检定或漏检的仪器仪表。12.产品检验不规范•许多应有的检验过程没有建立，检验规范没有完全依据法律法规及相关标准规范制定，执行产品检验制度不严格，随意产品放行。•应建立规范的产品检验制度并严格执行，制定的检验规范覆盖法律法规及相关标准规范，产品放行职责明确，有产品质量情况的汇总分析。13.顾客满意口号喊•以顾客为关注焦点、顾客满意只是作为口号喊一下，并不认真了解顾客的需求和愿望，处理顾客投诉走过场，进行顾客满意度测评只是为应付外审做的样子；•应引起对确保顾客满意问题的重视，并有具体行动，真正进行顾客满意度调查并利用该结果改进相关工作，在各方面做到顾客满意。14.原因分析在表面•对于所遇到问题的原因分析仅限于表面，不愿追究更多和更深层次的原因，举几个简单事例作为应付；•应建立真正的长效改进制度，形成坚持实施纠正措施和预防措施的机制，对现实和潜在的问题深入挖掘根源，摆脱强调客观理由或仅限于表面的所谓原因分析。15.持续改进哪里见•持续改进只是空谈，没有改进的具体要求和实施措施，也没有考核、激励和对作出的有效改进的固化。•应将持续改进贯穿于整个质量管理体系过程，制定改进计划并付诸有效实施。16.证书到手任务完•质量管理体系的全部任务就是为获取证书。怎样保持质量管理体系的有效运行，发挥质量管理体系应有的作用，不在企业领导的工作规划和工作日程之内；•企业领导应研究质量管理体系对保证产品质量和促进企业发展应有的重要作用，切实使质量管理体系得到有效运行，而不应该出现面对一大堆待解决的问题苦于找不到解决办法的局面。

企业质量体系认证后,常见的10大问题

一些企业或组织尽管接受并通过了认证审核，但质量管理体系还是可能有许多问题。假如1个组织做认证仅仅是为了拿证书，而忽视了建立1个真正有效的质量管理体系的意义，那么这个组织是不会通过认证真正受益的。

1个根据某些标准实施过认证的质量管理体系或过程仍可能处于运行不利的状况，由于这些系统和过程，先天缺乏自我纠错能力，而提供认证的机构也未必做得特别到位。认证公司通常只是对标准的符合性进行审核，因此他们有可能不去挑明运行问题的根本原因。而假如认证公司的审核员缺乏经验，而组织又认为认证证书能维持就证明了自己的过程和体系都很不错了，那么，认证公司很可能长期忽视组织存在的问题。

1个组织的体系出现问题的情况下，组织的质量负责人通常会联络质量专家，希望专家出谋划策，他会向专家介绍出现的问题以及组织是怎样的无能为力。本文介绍的是质量管理体系最常见的10种症状。文中附表还对各种症状进行描述，分析问题原因并提出了纠正措施和建议。

01 .经常出现的质量状况或意外现象

在1个质量状况频发的质量管理体系环境下，救火行为经常发生，并且这样的行为经常得到管理者的鼓励，那些能够救火的“英雄受到奖励，于是，整个组织只注重解决眼前问题，甚至连原因分析都不做。

02 .预防措施无效

在一些失效的管理体系中，对预防措施的理解是完全错误的。他们可能对过程和产品风险进行了分析，但完全不涉及预防措施或风险分析，并且在成文的程序和要求中根本没有相关规定。预防措施和持续改进的联络也经常缺失。经常把纠正和预防措施进行合并，并且对其中的过程并未清晰区别。

03 .纠正措施无效，导致问题重复出现

认为在业务中某些问题的发生是不可避免的，从未对根本原因采取过措施;认为对问题采取创造性的解决办法是多余的，从未付出必要的努力或时间;对重复出现的问题的低效反应采取姑息的态度;顾客投诉及内部问题重复发生;解决问题的老一套方法包含加强检查和对操作人员进行再培训。

04 .高级管理层对质量功能熟视无睹，战略策划中不考虑质量的作用

招聘或提拔的人员没有或仅具备极少的质量专业培训。在工作要求中，质量技术认证的价值不被看重、理解或考虑。在许多组织中，质量职能还是仅被当作1个检查部门。质量经理很少或不积极参与高级管理层的探讨或战略策划。

05 .变革受阻，或总是举步维艰

不提倡变革或者不把它当成积极的改进方法，维持1个表面上看似良好的质量管理体系认证，把改变看成对其可能产生的风险，仅在顾客的压力下做出改变。

06 .管理评审不起作用或频次不足，不受员工欢迎

对组织的进展、有效性和效率进行彻底的评审是质量管理体系标准提供的最有价值的工具之一，可是管理评审并未得到充分的利用。为了避免让申请注册机构看出问题，管理评审的记录往往清清白白，根本不涉及组织的实质问题的探讨;管评会议要么开得无聊，要么开成了对参与者的批评会。

07 .庞大的文件维护工作量

质量管理体系要求经常对文件进行检查， 而这常常令员工望而生畏，由于文件批准过程经常很繁琐，因此大家尽量避免对文件进行修改。计算机化的文控系统建立在原有的文件体系之上，系统中存放的许多无用的文件得不到清理。组织里保存的许多程序描绘的是理想的系统运作方式，但和实际操作并不吻合。这些程序也许是照搬自其他的组织，由于那个组织体系通过了正规的认证。至少有一名或多名员工全职负责文件体系的控制和管理。

08 .保存繁琐而庞杂的记录

总是保存大量的记录以便大家都能证明曾经发生的事件。通常的态度是“只要有疑问，就保存记录，不对是否有必要留记录进行评估;没想过在这个领域也要应用精益思想，想当然地将大量的文书工作当成质量管理体系认证的必然产物。

09.赶不上顾客的成长

顾客的质量要求可能发生转变，可是转变了的质量要求并未纳入供方的战略策划，做策划的情况下，不邀请顾客和供应商的参加。事实上，组织的总体战略中并不包含质量管理体系。作为1个供应商，顾客的成长速度可能比他快，因此，顾客要求的改变常常使他们措手不及。

10 .在业务流程方面的技术和市场份额成长缓慢

高层的管理人员看重个人电脑的使用，也有相关的技术支持，担心采用流程技术改进将带来高昂的技术支持费用。顾客虽不要求流程改进，但并不代表流程改进不重要，而管理层对此却不明白。组织的管理者因办公室配备不错的电脑而沾沾自喜，并以此认为本组织在技术上做到了与时代同步。