H&M验厂和ZARA验厂之间的区别,H&M征服世界的理由

H&M验厂和ZARA验厂之间的区别

H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。　H&M 竭力在效率和成本之间找寻利润平衡点　上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。　在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。　“做时尚的跟随者，而不是创造者，就代表着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引认为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间找寻利润平衡点。双供应链和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%。　ZARA 用“极速供应链打天下　在H&M推崇的“三合一理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉薪水和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。　怎样与这些分布在各地的供应商建立紧密联络？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。H&M在上海的一位工作人员说。 基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。通常而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。这个策略演绎着1个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最少，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。“H&M给我们的代工价格压得极低，但量却很大！上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。　华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少必须两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，通常是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。远在瑞典的H&M总部怎样才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。胡红霞说。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。“通常货物是走海运，尽管慢，但最经济。华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样明确后，H&M的订单数量会同时出来，毛纱厂能够计算出必须多少原料，开始准备毛纱了。尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的，可是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。 对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样能够在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便明确合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是1个重要因素。假如某款产品必须快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。一位H&M的工作人员说。　灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。通常而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。 为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“takten（同步），是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了1个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，可是假如这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。 Rolf Eriksen介绍道。极速供应链　15天！这是ZARA被服装业界追赶的数字。H&M善于在成本和速度间“跳舞，而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。这家被摩根斯坦利青睐有加的西班牙企业，凭借15天的前导时间，成为服装业极速供应链的经典。和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。同样，为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原资料供应商，他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令，这些原资料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。　在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。与大型服装业规模化生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA能够定制生产流程，实现柔性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。通常而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排1个班次，这样能够快捷地增加或减少某款衣服的产量。在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有1个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部能够监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了能够提高物流效率外，互联网还能够消除时差带来的工作节奏的不一致。　服装业的信息都是反向回溯的，即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝是ICT，而在全球拥有超过2000家门店的ZARA怎样及时了解市场情况，以便做出极速反应？　ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据必须分解数据，以对各地市场做出判断。特别是对设计部门而言，来自各门店的销售数据能够协助他们分析畅销或滞销产品，作为新产品的设计参考。为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。　除此之外，ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，门店经理Joise时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单，同时她也能在PDA上知道总部给她的建议订货量。与分布在全球各地的门店经理一样，Joise能够通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。　通过IT手段，ZARA建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。　对供应链采用单一节奏，也是ZARA极速供应链的重要法则。每周三和周六是ZARA各门店的固定到货日期。由于高速增长的业绩，ZARA自去年进入中国内地后，已经快速开设了3家店，第4家店也即将开张。无论是在北京还是在上海，ZARA仍然保持着步调一致的供应链节奏。此外，“不计成本地坚持用空运送货，这也让ZARA维持着“极速。在欧洲，ZARA的衣服从物流中心送出，24小时便能抵达门店；在中国和美国，这个数字是48小时；在日本则是72小时。　在北京光华路的ZARA店，店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来，不过总有不甘心的顾客恳求Smart网开一面。可是纵然Smart好脾气，却也无能为力，由于每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里，个人的感情不能改变任何运作.

H&M征服世界的理由

企业必胜的“四大法宝过去5年里H&M不断地发展壮大，先后建立350个连锁店，营业额增长70%，税前利润翻番达到12.8亿美元。第1000家连锁店计划在2004年秋开展。H&M目前在欧洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。

H&M站稳并扩大国际市场份额的“四大法宝：1.产品时尚设计；

2.同瑞典其他大型连锁商一样，把生产环节转移到低成本国家进行，以保持产品在价格方面的竞争优势；

3.以顾客的需求为重是Persson先生的经营理念，他经常在连锁店实地了解顾客的意见和必须；

4.大力弘扬公司员工精诚合作和讲求诚信的企业文化。

瑞典H&M公司简介H&M是一间来自瑞典的时裝公司，在世界多个国家，包含欧洲及美国设有分店，以价廉物美闻名。H&M由Erling Persson在1947年成立。

来自瑞典的连锁服饰店Hennes&Mauritz（H&M）的名字，在亚洲或许鲜被提及，可是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在冷飕飕的景气中，业绩一样持续发烧。公司这一季推出的女性灯笼裤供不应求。

H&M(Hennes&Mauritz)的历史能够追溯到1947年：在北欧瑞典的韦斯特罗斯市(Vasteras)，这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地，出现了一家名为“Hennes的服装店，“Hennes在瑞典语中即“她的意思。很显然，“Hennes是一家专营女装的商店。Hennes的创办人ErlingPersson原来是韦斯特罗斯市的一名推销员，是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌。当时，他在大西洋彼岸的美国，看到当地服装店的服装价格尽管很低，但却能获得很可观的营业额，Persson意识到，薄利多销的确是1个好点子。于是，他一回到瑞典，便模仿着美国服装店的做法，开设了“Hennes女装店。

“Hennes的生意很快便红火起来，规模也在不断地增大，1968年更一举并购了一家名为“MauritzWidforss的商店，这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品，因此产品中也有一大批男士服装。并购“MauritzWidforss，使Hennes的店名改为Hennes& Mauritz并延用至今，店里的服装也开始增加了男装的系列。1982年后，ErlingPersson的儿子StefanPersson继承了衣钵，并加快了在欧洲的扩张步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出欧洲大陆，在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。由于H&M的创业理念本来就是源自美国，H&M此举无疑是在班门弄斧。

[编辑]商品的流行、品质及价格三合一哲学带来大量的市场

H&M之因此能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。2004年春天，当H&M在纽约的旗舰店开展时，由于顾客过于拥挤，公司甚至能够配合需求，在每个小时进货。

美国商业周刊日前评论，H&M重新定义了平价流行，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。

积极开疆辟土

H&M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其他的市场。H&M尽管来自瑞典，可是现在最大的市场却是在德国，根据《福布斯》（Forbes）杂志的报道，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，H&M当时还仅有100多家分店，并且大部分都在瑞典。如今公司已经从欧洲延伸到美洲，在14个国家共拥有800多家分店，2003年营业额中有88％来自国外市场，公司新开的分店数目达93家，2004年则预计将达90家。公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是，每两年进入1个新国家。

美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯（KeithWills）评论：“没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和成功地在国外扩张。

皮尔森日前在接受商业周刊访问时标明，他的父亲曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头，有情况下他会问皮尔森：“为何你要这么急？毕竟他的父亲也是在创立公司29年后，才在伦敦开设了第一家国外分店。皮尔森说，他给父亲的答案很简单，那么就是：“当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。

[编辑]细节决定成败除了策略，细节的执行也是H&M之因此成功不可或缺的因素。伦敦的零售业分析师考克若（NathanCockrell）说：“H&M的经营方式是锱铢必较。皮尔森的外表和谈吐都比较像是财务专家，反而不像是零售业巨子。他亲自掌控公司支出。为了减少支出，90年代，皮尔森甚至没收员工的行动电话，今日公司中仅有少数高层主管备有行动电话，并且公司鼓励员工，仅有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和出租车。尽管在小地方都要节省开支，可是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营销费在4％以上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。

除此之外，公司相信，在H&M购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店的购物环境及购物与娱乐一体化的配置。平价是H&M一贯选择走的路。公司成立于 1947年，当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家通常都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。皮尔森在 1972年加入公司后，他希望公司在惟一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。尽管有许多人认为，这些特色无法同时存在于1个品牌，可是皮尔森却相信公司能够做到。之后H&M标榜的“以最好的价格，提供流行与品质，确实为公司的成功打开了大门。

H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行和基本服饰，同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价仅有18美元。公司认为，平价才能让消费者负担得起每1年，甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁，讲求曾经拥有，而不是天长地久，希望随时都能追上流行的女性消费者。为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给900家工厂。为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个薪水最少的国家中。由于成本控制得宜，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。

除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为犹如容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最少，并且让新货源源不断。因此点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。

为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的80名设计师设计，公司与供货商间密切合作，严格控制每个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需3个星期，速度在业界数一数二，公司因此有能力在任何情况下，推出符合流行尖端的产品。

除此之外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握什么产品热卖，必须立刻增加制造，也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最必须的产品。橱窗摆设所传达的讯息为何、衣服上标示的信息应该包含什么、更衣间的设计等也很重要。为了让顾客很容易找寻到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价找寻最佳的地点。