海尔商标的国际化,海尔商标的文化精髓

海尔商标的国际化

从商标国际化到国际化商标，海尔用１０年的时间走完了欧美跨国公司３０年要走的路。海尔的跨国经营战略是建立在立足市场需求，不断进行产品创新和技术创新基础之上的。同时，海尔商标的国际化也还伴随着成功的本土化。一、推出新产品２００１年的一天，海尔集团美国销售业务的负责人迈克?贾迈勒经过反复考虑，设计出了他梦想的冷柜。这个冷柜从上端开启，可是底部也有1个抽屉，可供孩子们伸进手去够冰激凌。这两个部分能够分别设定温度———储藏食物的部分能够设为低温，存放常用食品的部分温度能够稍高一些。整个冷柜体型小巧，式样新颖，适于放置在厨房里，而不是放到地下室或车库内。贾迈勒只是在访问公司总部的情况下向公司董事长兼首席执行官张瑞敏大致介绍了一下自己的构想，并且在餐巾纸的背面画了个草图。贾迈勒知道，公司的工程师、设计师和营销人员会首先考虑他的建议，其次将其进行完善，这将是个漫长的过程。然而，第二天张瑞敏就把贾迈勒叫到会议室，向他展示了那台梦幻冷柜的实用模型，当时张瑞敏的喜悦之情溢于言表。贾迈勒说：“我知道他工作起来雷厉风行，但我还是吃了一惊！”１０个月后，这款齐腰高的“迈克冷柜”以一系列鲜亮的颜色现身于全美的劳氏（Ｌｏｗｅｓ）零售连锁店里。尽管这款冷柜从构想到走进厨房的速度快得令人不可思议，但整个过程并非仓促而就。美国《好管家》杂志（ＧｏｏｄＨｏｕｓｅｋｅｅｐｉｎｇ）已经为这款冷柜颁发了质量认证标志。从充斥着“中国制造”的毛绒玩具的货架就能够看出，中国产品出口美国并非罕见。可是中国公司把标有自己商标的产品出口到美国就非比寻常了。张瑞敏说：“创立商标并非易事，可是假如你不走这条路，你就得永远为别人做嫁衣。”至于一家大型中国公司在美国按照当地市场需求组织生产的例子，就更是绝无仅有了。海尔公司并不是从零点起步的。自从２０世纪９０年代初开始向美国出口产品以来，海尔已经占领了美国小型冷柜市场将近一半的份额。这种冷柜在大学宿舍和宾馆客房很常见。海尔还率先推出了电子化葡萄酒酒柜，这种价格实惠、能够单独摆放的酒柜是专为那些葡萄酒收藏者设计的，如此一来，即便是在没有通风的庄园里，他们也能够储藏自己的珍品了。通过挖掘这样的新兴市场，２００１年，海尔在美国的销售额达到了２亿美元，据说它还实现了盈利，但公司不愿透露具体数字。然而，大学宿舍和品酒行家市场只能让海尔走这么远了。贾迈勒说，在美国，要想于２００５年前实现１０亿美元销售额的目标，“我们就得拥有能够赢得大众零售市场的核心产品”。也就是指空调、洗衣机等主流产品，尤其是尺寸适合家用的冰箱，而这也正是海尔赖以发家的产品。尽管亚洲商标的产品从电视机到汽车应有尽有，非常普遍，可是美国大家电市场仍然牢牢掌握在惠尔浦、通用电气（ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃ）和美泰克（Ｍａｙｔａｇ）公司手中。在这里，最大的外国竞争对手是瑞典的伊莱克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ），它收购了Ｆｒｉｇｉｄａｉｒｅ公司后进驻美国市场。美国每一年标准规格冰箱的销量为９００万台，这４家公司的产品就占据了这一市场９８％的份额。而海尔的目标是：到２００５年，占据１０％的市场份额。“鉴于我们在其他产品上的优秀业绩，”贾迈勒说，“我看不出我们有什么理由实现不了这一目标。”二、跨国经营战略贾迈勒能否成功在很大程度上取决于在南卡罗来纳州坎姆顿镇（Ｃａｍｄｅｎ）所发生的一切。坎姆顿是1个小镇，它由于1年一度的卡罗来纳州杯障碍赛马比赛而出名。在独立战争中，美国人也曾在此吃过败仗。２０００年，海尔成为第一家在美国开设大型生产厂的中国公司。２００１年，该厂生产的第一批产品上市销售。这家造价４０００万美元的工厂计划２００２年出产２０万台家用的大小冷柜。一家中国公司竟然把工厂设在美国，这似乎让人感到不解（由于中国的劳动力成本低，因此外商通常都喜欢在华设厂），可是海尔有它自己的理由。首先，从中国运送体大中空的电冰箱成本很高。其次，海尔公司希望产品的设计和生产紧邻市场（海尔已经在中国以外的地方设立了８个设计中心和１３家工厂）。除此之外，在美国设厂，海尔就能在其产品上贴“美国制造”的标签，同时也向零售商传递出1个信号———公司将扎根美国。海尔在南卡罗来纳州组装的零部件并不仅仅来自中国，大多数塑料部件都产自当地，压缩机来自巴西。前阿曼那（Ａｍａｎａ）工厂的经理艾伦?古别斯基负责监督海尔美国工厂的日常运营情况，他说本地产的零部件质量与美国竞争对手不相上下，但海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了产品更多的价值。古别斯基正在把更多的设备安装到位，以实现年产３０万台冷柜的目标。他预言：“一旦我们投入运行，就很难有人赶得上我们了。”这家海尔工厂的墙壁上挂着用中英文书写的标语：“有缺陷的产品就是废品”，“创新是海尔文化的灵魂”。除此之外，工厂中由海尔中国公司工人绘制的图画或警句形式的海报比比皆是。一幅绘有轮船的海报上写着：“企业以及管理体系、资本和商标就好比是1个人、1个灵魂、一艘船和一叶帆。”工厂厂房内有一大片空地，中间摆放着许多漆成黄色的箱子，工作小组的成员轮流站在箱子上讲述新闻或者提出对工厂管理的看法。这家工厂里的中国员工并不多———全厂２２０名雇员中仅有总经理张金民以及一位中层助手和六七名工程师是中国人。对美国员工而言，海尔独断专行的管理风格是一种文化冲击，而中国人对于美国人的惊讶也感到吃惊。张金民解释说：“在中国，领导人做决策，员工负责实施。在这里，领导人做决策，而员工则提出问题和建议。”随着中美双方彼此了解的加深，这种紧张的气氛渐渐消失了，张金民说他希望把这种双向的管理风格带回中国。三、战略实施步骤决策者首席执行官张瑞敏为海尔定下了快速发展的步调。走出工厂，坎姆顿始终坚持以东道主的身份热情招待第一位来美国开设企业的中国大雇主。２００１年４月，坎姆顿的政府官员和张瑞敏举办1个宴会，庆祝把通往海尔工厂的街道更名为“海尔大街”。协助坎姆顿吸引海尔来此建厂的当地经济开发办公室主任纳尔逊?林赛说，仅有1个人给他打来电话，标明对中国公司的到来感到担忧。在坎姆顿的工厂设施体现了海尔融入美国市场的决心，与之相仿，公司在曼哈顿设立销售总部则从另1个侧面反映了海尔希望扎根于此的信念。海尔以１５００万美元的价格买下了前格林威治银行大楼，这座建于１９２４年的标志性建筑是坚实稳健的象征。公司除了在大楼内设立了办公室和研究实验室以外，还打算开设一间陈列室，并在以前的银行业务大厅里开设一家餐馆。海尔希望表现自己的个性。“我们不能只是仿造别人的产品，”贾迈勒说，“竞争对手都有出色的商标、高效的销售渠道，它们已经发展得相当完善了，假如我们也如法炮制，只会被对手击垮。”例如，产自坎姆顿的冷柜就是最普通的白色冷柜，可是公司突出了产品的独特之处，如透明的蔬菜保鲜储藏盒以及装在门上、能够摆放大瓶饮用水的搁架，尽管这都是些细微之处，可是海尔希望在它们所处的初级市场上，这些微小的转变能够让自己的冷柜脱颖而出。公司营销部门总裁沙里夫?卡恩指出，对于1个新商标而言，在销售产品时，具有创新意识是赢得零售商信任的关键。产品细化是公司的战略之一，例如为学生市场设计带锁的小型冷柜。公司的另一项战术是瞄准不受重视的市场，例如，陪住型住宅就必须质量过硬的小型冷柜。这些措施使海尔在沃尔玛、劳氏和ＢｅｓｔＢｕｙ等零售连锁店里争取到了一席之地。当海尔冲出初级市场、步入大众市场时，它开始向消费者做广告了。此前，公司的大多数广告仅限于广告牌和机场行李推车上的形象广告。现在，公司希望直接与顾客接触，这样以后人们就不会再茫然不解地问：“海尔是谁？”公司的第一次尝试是在９月的《好管家》杂志上为“迈克冷柜”所做的广告。可是这个广告略显过时了些———海尔把最为普通的白色冷柜做广告视同为塑造商标。美国的家电制造商察觉到了海尔的计划。通用电气公司家电部主管吉姆?坎贝尔说：“我很认真地对待这件事。”但这并不是说他紧张得发抖了。通用电气拥有无与匹敌的商标认知度、各种系列的产品和遍及全国的服务网络，而海尔仅有一家小型工厂和1个梦想。据中国信息产业部的一份报告显示，海尔集团的销售总额为４０亿美元，利润额为１．１２亿美元，可是报告没有提供具体细节。海尔在中国享有很高的声誉。在近期的一次调查中，它轻而易举地赢得了与《财富》最受赞赏的公司相类似的排名。不过，媒体最近对它的批评逐渐增多，它们质疑海尔的业务是不是过于多元化，举债是否过多。前不久，有人引述张瑞敏的话指出，海尔集团的债务总额占总资产的５５％，仍属可控制的范围。不论怎样，海尔夺取美国大块市场份额的计划是认真的。培基证券公司分析师尼古拉斯?海曼说：“5年之后它就会成为一支生力军。”凭借高品质、低价位的产品（一台１４立方英尺的海尔冰箱售价３７０美元，比惠尔浦的同类产品低５０美元），海尔有可能像２０世纪５０年代的索尼（Ｓｏｎｙ）以及８０年代的三星（Ｓａｍｓｕｎｇ）那样杀入美国市场，这并不是什么臆想。与早期的亚洲公司相比，海尔在1个重要的方面具备优势。沃顿商学院的马歇尔?迈尔指出，中国幅员辽阔，市场需求差异明显，并且这里聚居着许多民族，各地均由地方政府管辖，有鉴于此，海尔还没走出国门就已遇到了许多全球化问题。“海尔制订计划时就像日本公司一样一丝不苟，实施管理则像通用电气，”海尔坎姆顿工厂总经理古别斯基说，“当这些人决定做某事的情况下，伙计，他们的行动可快着呢。”惠尔浦、通用电气和美泰克最好留神背后。

海尔商标的文化精髓

张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出1个又1个的奇迹。海尔商标熔铸了企业文化的核心价值理念。质量基础上的“名牌战略”理念。创业之初，张瑞敏曾提来一把重锤，让生产者亲手砸掉７６台不合格的电冰箱，结果砸出了中国冰箱史上的第一枚国优金牌，也把“有缺陷的产品就是废品”的观念牢牢砸进了每1个海尔人的心里。重锤砸出来的质量观念使“海尔”产品精益求精，不仅征服了国内用户，获得中国家电第一名牌的美誉，并且赢得了国外大量消费者的青睐，畅销北美、欧洲、中东、东南亚、日本等１６０多个国家和地区。在德国，一家权威检测机构给海尔冰箱５项８个“＋”的成绩，超过了所有德国同类产品，名列第一；世界环境保护组织对海尔的无氟节能冰箱评价颇高，说“世界多1个海尔，地球多一份安全”；在法国巴黎ＣＬＩＭＡ博览会上，海尔的空调变频技术轰动了各国客商，形成了一股强劲的“海尔冲击波”。“向服务要市场”的理念。张瑞敏向消费者做出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。“创造市场”的理念。海尔给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；海尔给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种１．５千克容量、３个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童洗衣机，一下子激活了５～８月的淡季市场；它给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。市场是崇尚实力的，国际市场尤为如此。要想让人家在成千上万的商标中挑中你，除了具有高档质量和高品质服务之外，还必须具有足以与任何对手竞争的实力。这一点，海尔通过实施多元化战略做到了。海尔做了７年冰箱，其次进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，１９９７年从白色家电领域进入黑色家电领域，现在又进入电脑行业，国外称之为米色家电。海尔在家电行业是要把３种家电市场都做好，外界对此议论许多。其实海尔明确多元化战略是必然的选择，这一方面是海尔扩大规模的必须；另一方面是由于海尔已具备多元化的主客观条件。“要么不干，要干就争第一”的理念。市场如赛场，只认冠军不认亚军，没有名次就是白忙活。海尔拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱......并使海尔电冰箱成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一......“人人是人才”的理念。海尔的人很喜爱ＩＢＭ前任总裁沃森的名言：“你能够接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就能够重建ＩＢＭ。”沃森的话有着深刻的含义。未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去，这种资源即人力资本，或者如莱斯特?瑟罗所说的“技能、教育和知识”。另一位曾经荣获诺贝尔奖的经济学家加里?Ｓ．贝克尔在《商业周刊》上称：“人力资本与工厂、房屋、机器以以及他物质资本一样，都是国家财富的一部分。”它也是一种比土地和资本更加难以积累和管理的财产。张瑞敏的看法是：“人才，是企业竞争的根本优势。人能够认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应转变，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”张瑞敏在海尔营建了1个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台”，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了1个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关注人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅１９９８年1年，员工便提出３．７万条合理化建议，其中被采纳了１．９万条，创经济效益１．１３亿元。高擎着“海尔?中国造”的大旗，张瑞敏雄心勃勃。他不仅想要海尔响彻中国，还要使海尔走向世界，让世界认识海尔。“海尔?中国造”是什么？张瑞敏的解释是：“‘海尔?中国造’是民族造。从鸦片战争以来的１００多年间，无数仁人志士前仆后继，浴血奋战，换来了民族的解放与独立。而今日，世界名牌的多寡已是强国的重要标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，这是区划世界市场版图的唯一武器。”“‘海尔?中国造’是全球造。‘美国造’、‘德国造’、‘日本造’......能为我所用，‘英格兰’、‘日耳曼’......可为我融智。想想吧，当网络把世界浓缩到方寸之间，信息已快到令人目眩时，你还能闭门造车吗？不能，只能‘好风凭借力，送我上青云’，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使‘海尔?中国造’为世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。”“‘海尔?中国造’是我们造。国际化、世界名牌的大目标握在每1个海尔人的手中。‘不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河’。锲而不舍，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了‘海尔?中国造’的真谛。而我们团队的每个人只要齐心协力，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，而质变为整体大于各部分之和的‘海尔?中国造’。”基于上述这些核心理念，“海尔中国造”已经成功地塑造了1个国际化商标。海尔的成功集中表现在海外成功本土化：走出去，实施本土化战略。企业走出去，首先考虑的是选择全球化还是当地化战略，海尔也不例外。全球化战略针对的是全球市场生产产品，尽可能在每个国家都采用标准化的产品、销售战略和渠道。在原资料最便宜的地方采购，在劳动力成本最少的地方生产，在价格最高的地方销售，例如耐克公司在中国东莞等地进行生产，设计则在美国，这里有了解美国市场、世界领先的设计人员。本土化战略注重的是针对当地特殊的消费需求设计和营销产品，这种战略提供的产品注重考虑不同地方的需求和差异。海尔确立了本土化战略。电冰箱在各国的产品品种开发要考虑各国不同的气候、电压状况及消费习惯。海尔首先选择德国作为出口的第1个国家。德国有“冰箱鼻祖”之称，海尔是从德国引进的冰箱生产线，１９９０年海尔为了进入德国市场，仅认证工作就支出了1年半，德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能进入德国市场。于是海尔把运到德国的４台海尔冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑。最后，经销商没有看出哪台好，这才订货。冰箱出口德国市场后，正好碰上德国检测机构对德国市场上的国产冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位。海尔的洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。１９９５年，日本必须大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动。日本人只认质量，他们做了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，采用美国军用工业标准，对来自各国不同商标的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到５０００次已属不易，而这次检验达到７９１８次。国内一根水管只需５００次试验，而日本的检验是在零度以下连续测试６３００次可通过。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机终于技压群雄，敲开日本的国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。进入德国和日本的市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个质量要求最严格的国家认可了，其他国家就容易多了。海尔很快打入了包含美国在内的其他国家，现在海尔的产品已遍布全球１６０多个国家和地区。２００５年，海尔实现了全球销售额１３０亿美元，其中海外销售１６亿美元，海外销售比率为１２％。海尔产品已进入欧洲１５家大连锁店的１２家、美国前１０大型连锁店。海尔通过设计、制造、销售“三位一体”本土化，来实现下1步“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标。现在，海尔在美国、欧洲已经站住脚，那里的消费者把海尔当做本地商标。包含：①人员本土化：美国工厂全是美国人。在南卡罗来纳州的工厂里仅有1个总裁和财务主管是青岛海尔派去的，其余２００多人都是美国人。②设计本土化：因地制宜因人而异。③制造本土化：海尔冰箱美国造。④营销本土化：４年建立４万个营销网点。⑤文化本土化：６Ｓ激励欧美员工。在本土化过程中不断创新和再造。创新主要是依据顾客需求创造市场。创新同样必须速度。２００１年２月，海尔全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克提出1个新创意，设计人员立即通知车间做好准备，第二天凌晨３时，样机就出来了，在会议的闭幕式上，这个新产品就亮相了。海尔的目标非常明确：成为享誉全球的世界商标。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，因此在国际市场上逐步树立了自己的良好商标形象，在国际客商中树立了良好信誉。１９９８年１１月２７日英国《金融时报》进行的亚太地区声誉最佳公司评比，海尔被评为第７名，成为亚太地区进入前１０名的企业中唯一的中国企业。１９９９年１２月，《金融时报》公布全球３０位最受尊重的企业家，张瑞敏荣居第２６位。２００１年第２期美国《家电生产商》杂志对全球家电制造商的前１０位排名，海尔排在第９位，列日本日立公司以前。毫无疑问，张瑞敏要创造1个国际驰名的海尔商标，要在不远的将来把海尔领进世界５００强。海尔的目标是做全球化的海尔。